銷售成本，包括合同前的成本與合同簽訂后的成本支出應(yīng)該納入產(chǎn)品銷售計劃，并且與產(chǎn)品銷量有所關(guān)聯(lián)，由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、銷售部門負(fù)責(zé)人、渠道負(fù)責(zé)人，以及財務(wù)部共同協(xié)商討論制定。銷售計劃運行過程中由渠道負(fù)責(zé)人申請領(lǐng)用，部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行審批（或更高級負(fù)責(zé)人終審批），各級管理人員進(jìn)行監(jiān)督。只要不超出銷售計劃成本范圍，各級管理人員應(yīng)該盡量尊重渠道負(fù)責(zé)人的成本支出意見。與開發(fā)成本管理一樣，當(dāng)總銷售成本超出警戒底線時，公司主要經(jīng)營者應(yīng)該果斷進(jìn)行處理，盡大努力維持已簽合同的正常運行，調(diào)整公司整個產(chǎn)品運作隊伍及運作方式，對產(chǎn)品負(fù)責(zé)人及相關(guān)管理人員進(jìn)行處罰。

產(chǎn)品的市場份額應(yīng)該作為產(chǎn)品計劃的一個重要部分，由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。市場份額是對產(chǎn)品負(fù)責(zé)人工作考核的重要指標(biāo)（僅次于現(xiàn)金流），公司主要經(jīng)營者應(yīng)高度重視。

終客戶對產(chǎn)品及服務(wù)的滿意程度是整個產(chǎn)品市場銷售工作的整體檢驗，也是對產(chǎn)品負(fù)責(zé)人及各級團隊的工作的一項考核指標(biāo)。公司主要負(fù)責(zé)人應(yīng)該另組織團隊進(jìn)行調(diào)查。

品牌是產(chǎn)品長期良好運作的結(jié)果，本質(zhì)是渠道及客戶對公司產(chǎn)品運作團隊的工作的長期信任�？看笸度攵虝r間“砸”出來的品牌帶動產(chǎn)品及團隊走向良性發(fā)展的難度非常高，沒有成熟的運作良好的團隊很容易變成曇花一現(xiàn)。

12. 收獲與激勵

資金收入的需求對所有員工是共同的，一般由基本工資、獎金組成�；�本工資主要解決員工的責(zé)任體現(xiàn)與基本穩(wěn)定問題，具體數(shù)值可參考養(yǎng)家糊口生活費用、崗位、行業(yè)員工同比普通水平等。獎金主要實現(xiàn)激勵與反饋的效果。獎金可以有短期獎金與長期獎金兩種形式。短期獎金主要對較短周期的工作進(jìn)行獎勵，主要是對一個團隊的獎勵，應(yīng)該在工作計劃中進(jìn)行安排，例如開發(fā)部的項目開發(fā)獎金，市場銷售部門的銷售季節(jié)獎金。長期獎金對一個經(jīng)營周期的工作進(jìn)行獎勵，總獎金數(shù)額要根據(jù)整體經(jīng)營狀況來計算、分配，獎勵對象包括公司所有員工。

短期獎金制度的實行應(yīng)該非常慎重。短期獎金總額的確定、人頭數(shù)額的計算、逐級授權(quán)審核與發(fā)放等等涉及到的事務(wù)非常多，各方面的公平幾乎不可能保證，引發(fā)的矛盾與利益小團體等問題對于正向激勵的目的很可能適得其反。在沒有良好運作的管理團隊情況下，可以簡單的將短期獎金分?jǐn)偟焦べY與長期獎金中去。

長期獎金的計算及發(fā)放可以主要按產(chǎn)品來劃分。每個人都公平同樣不可能達(dá)到，可以一定范圍內(nèi)簡單均分或劃定某些比例。長期獎金的發(fā)放導(dǎo)致的矛盾同樣不可避免。

在以獎金激勵工作成績很困難的情況下，根據(jù)工作職位、責(zé)任大小、重要程度等因素，拉大員工的基本工資差距是另一個辦法。這個辦法的本質(zhì)是預(yù)先指定獎金的大小，容易導(dǎo)致“輕業(yè)績、重官位”的問題。

資金收入的另外一種形式是股份制與期權(quán)，本質(zhì)是獎金比例的長期固定，其對管理的激勵作用比拉大基本工資差距的效果還差，相當(dāng)于“領(lǐng)導(dǎo)能上不能下”。真正實施股份制與期權(quán)應(yīng)該是為了公開上市或被收購后“瓜分所得”。可行的做法是上市之前不分紅，少分獎金，以便將資本公積金比例調(diào)大用于大程度擴大營業(yè)規(guī)模，經(jīng)營團隊同心協(xié)力制造繁榮景象四處尋找買家將自己賣掉或公開上市。這種做法投機性（短期資金回報）太強，會給未來遺留很多深層的大問題。

通過變更注冊資本來調(diào)整或增加公司高級管理人員的持股比例的做法的本質(zhì)是公司重大經(jīng)營決策權(quán)的調(diào)整，而不是獎金的分配方式。中高層管理團隊的人員力量的更新?lián)Q代是通過競爭選拔任命來實現(xiàn)的，而公司主要經(jīng)營者的更新?lián)Q代是通過股份比例的變化來實現(xiàn)的。公司主要經(jīng)營者的主要任務(wù)在“打江山”、“穩(wěn)定發(fā)展”之外，是建立主要經(jīng)營權(quán)的交接機制并判斷交接時機，以及物色、培養(yǎng)繼任者。太過注重銀行存款、沒有長遠(yuǎn)理想的經(jīng)營者的通行做法是招聘高級職業(yè)經(jīng)理人全面管理公司自己監(jiān)督，但經(jīng)常痛苦的發(fā)現(xiàn)任命的經(jīng)營者有太多短期行為而將其換掉。主要經(jīng)營者終有跟不上市場變化是無庸置疑的，高速發(fā)展的軟件行業(yè)尤其如此，大多數(shù)抓住某個機會盛極一時的經(jīng)營者在還沒明白過來時步履維艱了，連準(zhǔn)備的時間都沒有。

除了資金收入外，員工的收獲還可以有很多。跟隨好領(lǐng)導(dǎo)所得的“言傳身教”，良好協(xié)作的團隊感，困難環(huán)境中的被信任感，面對困難艱苦努力成功后的成感，個人專業(yè)能力、管理能力的提升，工作職位的提升，作為公司一員在行業(yè)、社會中獲得的尊重、聲望，等等，在一般資金收入的基礎(chǔ)上適度的利用可以取得很好的效果。對于剛出道的年輕人，這些收獲的意義通常可以大過資金收入。

部下的收獲是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，如果領(lǐng)導(dǎo)自己看不到部下跟隨自己能有什么收獲，或自己很難保證給部下什么收獲，那趁早讓部下走人，別耽誤人家的前程。如果一個領(lǐng)導(dǎo)只想著自己收獲，忙不過來的時候找?guī)讉�幫手，用人過程中“低成本大負(fù)荷運轉(zhuǎn)”，以增加自己的收獲，那這種領(lǐng)導(dǎo)到頭來只會是孤家寡人。員工離開公司辦完手續(xù)后一般會吐“真言”，濾掉感情成分后關(guān)于自身收獲的總結(jié)是衡量其上司的領(lǐng)導(dǎo)能力的簡單指標(biāo)。

13. 文化與精神狀態(tài)

文化是管理方法、運行機制長期運行后自然“發(fā)酵”出來的東西，會反過來作用于員工的思維方式、行為習(xí)慣。公司文化形成后的影響力很大、很深遠(yuǎn)。短期內(nèi)設(shè)立目標(biāo)培養(yǎng)公司文化純粹是“做秀”行為，只會反映運作者的淺薄。

整個公司的精神狀態(tài)是公司主要經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)能力在公司內(nèi)貫徹的直接表現(xiàn)，某個部門的精神狀態(tài)能夠反映部門領(lǐng)導(dǎo)的管理力度。好的管理方法與管理能力能造成長期的平和為主、適度積極的精神狀態(tài)，即使在企業(yè)運行遭遇逆境的時候。公司或部門長期處于高度興奮狀態(tài)是出大問題的前兆。

三、公司的發(fā)展與節(jié)奏

公司是從資源（上游供應(yīng)商、人力資源、自身資源）到客戶（包括下游供應(yīng)商）的產(chǎn)業(yè)鏈前進(jìn)中的一個環(huán)節(jié)。公司的發(fā)展應(yīng)該隨著上下游的發(fā)展而發(fā)展，同時戰(zhàn)勝同級的競爭者。公司的發(fā)展應(yīng)該是在同級競爭中體現(xiàn)越來越強大的競爭力，終將競爭對手逐出市場（違反壟斷法另當(dāng)別論），而不是強行推動客戶加快其發(fā)展速度，更不是強行拉動上游供應(yīng)商加快發(fā)展。公司主要競爭者對此應(yīng)該有深入的、清醒的認(rèn)識。事實上，每個產(chǎn)品市場都有其容量限制，這也是公司的某一個或某類產(chǎn)品發(fā)展規(guī)模的極限。在達(dá)到一定的市場比例后，主要經(jīng)營者應(yīng)該適度調(diào)整公司的發(fā)展速度、發(fā)展方向，以免出現(xiàn)過度供應(yīng)的情況。某一個銷售季節(jié)的過度供應(yīng)很可能導(dǎo)致下一個銷售季節(jié)的消費萎縮。