9. 產品設計開發(fā)

產品設計開發(fā)是兩個主要成本之一（另一個是市場宣傳及銷售）的產生過程。產品設計開發(fā)失敗是很容易發(fā)生的——以次充好應付某些客戶的形象工程項目另當別論，雖然終通過銷售證明的失敗可以將責任推給市場銷售環(huán)節(jié)或市場形勢等等其他因素，但大多數情況的隱患與風險從產品設計階段可以看到的，也是應該解決或規(guī)避的。產品設計不是開發(fā)部門的內部事務，而是全公司所業(yè)務部門共同參與的過程，單純技術出身的主要經營者或單純銷售出身的主要經營者很容易在這方面摔跟頭。

產品負責人是公司的長期核心高級管理人員，對某個或某類產品負責的時間應該跨越若干個經營周期，工作中主要對產品的重點功能定義、市場份額、成本效益等負責。產品的設計開發(fā)可以以主要版本升級的形式進行。產品開發(fā)（主要版本的升級）的計劃應該在公司的經營周期經營計劃之中制定。產品開發(fā)計劃的制定是對已有產品、銷售渠道、客戶、市場、技術、資金流、政策等等方面通盤考慮、平衡的結果。產品開發(fā)計劃應該包括版本重點功能定義、宣傳重點、進度、成本、關鍵技術等。對于客戶定制型軟件開發(fā)項目工程而言，產品開發(fā)計劃可以作為投標書或工程項目建議書。產品開發(fā)計劃文檔的寫作的質量是將來產品質量的預示。“忙得沒時間”寫文檔的產品負責人通常以口頭方式向下傳達，等手下寫好了自己審閱，如果手下也忙而照此行事，則領導看見的很可能是一線員工的作品，而且經念得沒準歪到哪里去了。

產品開發(fā)計劃的版本重點功能定義可以作為項目負責人的初步方案；宣傳重點可以作為市場部的宣傳理念的基礎；進度計劃可以作為各部門工作安排、協調的進度基準；成本計劃可以作為財務部的資金調度計劃基礎；關鍵技術可以作為開發(fā)部的技術攻關、技術儲備的目標；質量管理、生產發(fā)貨后勤人事等各環(huán)節(jié)可以根據相關的計劃安排自己的計劃。

產品設計開發(fā)的過程是連續(xù)的出現問題、解決問題的過程，部門間的矛盾沖突的大小與頻繁程度是檢驗產品負責人工作狀況的簡單指標。

開發(fā)部的項目負責人（以下簡稱項目負責人）是開發(fā)部的核心人員，不一定長期固定于某個產品，產品設計啟動時由開發(fā)部負責人根據情況指定，工作中對開發(fā)部負責人及公司產品負責人雙重負責。在開發(fā)部負責人的協調下，項目負責人與開發(fā)部各專業(yè)子部門負責人商討協調人員組成項目組。項目組的每個員工對專業(yè)子部門負責人及項目負責人雙重負責。項目負責人主要進行方案設計（主要版本功能定義的進一步細化），以及質量、進度、技術等管理。根據產品設計的不同階段可以增減的項目組的成員，但項目負責人及專業(yè)核心骨干要保持穩(wěn)定。對于承接客戶項目工程的情況，項目負責人的方案設計可以作為合同技術附件。

開發(fā)部負責人主要對專業(yè)子部門負責人及項目負責人進行管理，具體對所有運行項目的質量、進度、技術進行管理，同時對開發(fā)部所有人員的工作負荷等進行管理。

專業(yè)子部門負責人對各項目中與自己專業(yè)相關的技術、質量、進度進行管理，同時對子部門的人員的工作負荷等進行管理。專業(yè)子部門負責人確保從自己部門交出去的工作結果代表部門的水平（質量、技術等），而不是某個設計人員的個人水平。

產品開發(fā)的過程可以簡單化分為方案（原型）、功能設計、代碼設計、質檢、測試等幾個階段，實際的項目運行是這些階段的調整與重復。方案設計是用開發(fā)的語言對產品主要版本功能的描述，如功能實現或業(yè)務流程等。方案是項目負責人寫給產品負責人看的。對于客戶定制型軟件開發(fā)項目工程而言，方案是項目負責人寫給客戶的領導或項目負責人看的。功能設計是系統(tǒng)架構、用戶界面、數據及數據庫定義、通訊協議、類或函數的定義等等。功能設計是給編碼、質檢等具體設計人看的。對于客戶定制型軟件開發(fā)項目工程而言，功能設計中的系統(tǒng)架構、用戶界面等也是給客戶的項目負責人或具體操作人員看的。

產品開發(fā)過程的階段劃分及重復是對產品負責人及項目負責人能力的真正考驗。整個開發(fā)過程中只出一兩個中間版本很容易將大問題留到后才發(fā)現，但中間版本出得太多會導致返工量、重復工作量太大。公司整個經營團隊對產品的認識成熟程度（或定制客戶的成熟程度）、成本壓力、骨干技術力量缺乏等等均會對此過程產生重大影響。產品負責人及項目負責人的職業(yè)精神往往是重大困難面前的解決因素，好的做法是在自己被解職前頂住各種壓力將工作按照既定做法計劃進行下去，盡大可能完成。

質量管理應該貫穿產品開發(fā)的整個過程、各個環(huán)節(jié)，包括產品負責人的工作。雖然整個公司應該有統(tǒng)一的質量管理方法與質檢部門，但產品負責人而不是質檢部門負責人應該對產品終負責，項目負責人是質量的具體負責人。質檢部門應該當作一個專業(yè)部門看待。貫穿于整個開發(fā)團隊的質量管理責任、思想及方法而不是質檢部門是真正保證質量的決定因素。具體開發(fā)設計工作開始前的標準、規(guī)范制定是確保質量的好方法。每一個專業(yè)子部門的工作人員的工作成果在交出去之前必須要經過專業(yè)負責人的質量檢驗（技術審核見后），重要情況可以進行多級檢驗。每一項具體開發(fā)設計工作結果的接收者、使用者應該首先對結果進行質量驗收。出現質量問題應該實行追溯制，從質量問題發(fā)現點到質量問題原因點之間所有相關的人員，包括具體設計人、接收人、專業(yè)子部門負責人、項目負責人、產品負責人、質檢部門人員及負責人（如果涉及到的話），都應該被追究責任。如果是已送交生產的成品或交付客戶的產品出現質量問題，對公司造成經濟或信譽損失，則整個項目組及涉及的管理人員，包括“無辜管理人員”及“無辜設計人”，應該共同被追究責任，承擔處罰。質量管理的重要性應該超過進度管理及技術管理；與成本管理的重要性比較則視實際情況而定。在有效的質量管理制度及嚴格責任追究體制下，各級人員會自發(fā)的產生許多切實可行的質量保證方法。出現質量問題只追究具體設計人而不追究管理人員的責任是質量管理失敗的根本原因。

進度管理的本質是解決變化與平衡的問題。產品負責人有自己的進度計劃表，其它各部門以此編排各自的進度計劃表，開發(fā)部負責人、項目負責人以及專業(yè)負責人以此編排專業(yè)開發(fā)及質檢進度計劃。各級管理人員應該每天檢查自己所管理的每一個項目的進度運行情況，尤其是計劃中的“關鍵路徑”。項目運行中因為各種問題導致進度拖期（也有提前）是非常正常的情況。進度出問題很多情況下是可以預見的，具體設計人、專業(yè)負責人、項目負責人應該及時評估進度問題的嚴重性，并及時向上級管理人員匯報以便解決。進度問題的終責任人是產品負責人。出現進度問題后，應該盡可能在盡量小的范圍內解決，保持整體進度計劃的穩(wěn)定性。某個部門的進度計劃一旦進行調整很可能涉及其它多個部門的進度計劃，應該慎重對待。開發(fā)部內部的進度問題應該由部門負責人、項目負責人、專業(yè)負責人共同解決，專業(yè)負責人要有預先準備。從產品負責人開始，逐級進度計劃應該保留一定量的冗余時間以便調度。在承接外包項目時，與客戶共同編排的聯合進度計劃應該作為合同附件。在不影響產品主要功能特點實現的情況下，進度管理的重要性超過技術管理。“無所不能”的技術高手容易在排進度計劃時犯錯誤，往往到后不得不熬夜加班。市場部、銷售部門向市場客戶的吹牛是進度管理的敵人，由此產生與開發(fā)部的矛盾的責任應該歸咎于產品負責人。

技術管理是解決如何實現產品競爭力的問題。技術包括功能定義、開發(fā)技術及專有（專利）技術等。功能定義是指對產品功能的描述或對客戶業(yè)務的描述，來自長期的客戶需求分析、接觸溝通等。開發(fā)技術是指軟件開發(fā)的方法及技術，通常來自對開發(fā)工具及開發(fā)接口的學習及實際應用。專有（專利）技術是公司針對特定的功能定義自行開發(fā)的體現主要競爭力的技術，需要的情況下可以申請專利保護。在整個行業(yè)的技術應用鏈中，從底層的基礎技術產品到上層的應用技術產品，越是上層的產品的更新換代越快。從技術開發(fā)的角度看，底層產品的競爭力主要體現在專有技術方面，上層產品的競爭力主要靠功能定義的準確及時的更新換代來實現。通常產品負責人側重于功能定義（或專有技術），而項目負責人側重于開發(fā)技術，專業(yè)技術團隊（子部門）則是技術的真正實現者。功能定義的高可變（可適應）性、專有技術的穩(wěn)定性以及開發(fā)技術的適度與及時更新等三者之間的平衡是產品負責人、項目負責人技術管理的主要工作，當然還要考慮與其他管理的平衡。重要的專有（專利）技術可以作為公司內部產品進行管理。產品開發(fā)項目中技術難關的預先定位，以及技術攻關是項目負責人與專業(yè)負責人的責任。專業(yè)技術開發(fā)規(guī)范的制定是專業(yè)負責人的責任。每一個專業(yè)子部門的工作人員的工作成果在交出去之前必須要經過專業(yè)負責人的技術審核，重要情況可以進行多級審核，以確保工作成果代表專業(yè)部門的技術水平，而不是某個專業(yè)人員的水平。在項目開發(fā)的適當階段可以進行互相審核、審閱，以互相借鑒及提高�；�礎技術及產品的重大進步是行業(yè)開發(fā)技術及產品“革命性”變化的開始，忙得顧不上學習應用的產品負責人、項目負責人要做好被淘汰然后“從頭再來”的心理準備，找機會、找借口躲到其他管理職位只是淘汰過程的開始。某些對開發(fā)工具及開發(fā)接口深入研究、無比熟悉的技術高手想做什么都能做出來，但經常不知道該做個什么東西，這是一路緊跟著開發(fā)工具供應商往前走的書呆子們的悲哀，而且經常因為與應用需求的技術差距而產生“寂寞高手”的痛苦。簡單聽信、迷信新開發(fā)技術能提高產品競爭力并付諸行動導致失誤是項目負責人及產品負責人的責任。