7. 了解市場銷售模式及渠道

本文中把通過經銷商/代理商進行銷售，以及通過客戶（大客戶）聯(lián)系直接銷售統(tǒng)稱為通過渠道進行銷售。

對銷售模式及渠道的了解、把握程度是產品設計是否啟動的很重要的因素，也是產品整體運作計劃的重要內容。市場是否成熟決定產品宣傳推廣的成本。銷售渠道是否暢通決定產品的銷量及銷售成本�？蛻舻膬r格承受能力與同類產品（或以前的版本）的價格決定產品的定價。不了解市場銷售模式及渠道，或簡單了解但沒有把握能力的情況下，貿然啟動產品設計生產是可以做出來好東西的，但很可能賣不出去，結果經常是在產品賣出去之前因為資金循環(huán)斷裂而倒下或產品運作隊伍被撤掉。

不同的產品有不同的客戶市場，也有不同的銷售模式及渠道。銷售渠道的爭奪是產品競爭的主戰(zhàn)場，銷售渠道對產品的理解及宣傳對客戶的采購決策將產生很大的影響。對于某些市場化程度不高的產品/項目市場，或進入門檻比較高的市場，銷售渠道的建立與維護是產品/項目生存的命脈。主要經營者的個人信用、個人魅力對銷售渠道的建立與維護影響非常大。

銷售渠道的建立的周期一般都不短——這是很多產品技術設計人沒有預料到的，而且建立的成本很高。銷售渠道的維護成本（不是產品銷售成本）一般遠小于建立成本，公司自身良好的資金運作狀況以及好產品會促進銷售渠道的穩(wěn)定。已經成熟的產品的銷售渠道也會發(fā)生變化，經銷商/代理商自身的變化、客戶的關鍵負責人的變更、合同到期、公司自身關鍵銷售人員的離職都可能導致銷售渠道的改變——這常常是其他競爭產品的生存、擴張機會。

8. 組織人力

組織人力包括部門的設立與調整，以及中層管理人員及普通員工的組織管理。

組織人力是公司計劃實施的真正開始。

人事部門是管理工具，組織機構或部門的設立與調整是主要經營者（團隊）的領導能力與經營計劃的具體實現(xiàn)，人事管理、人力資源的管理的理論只能供參考。從公司主要經營者開始，工作的轉移、下派的前提是：對于一般工作，自己能夠做到符合公司的要求或標準；對于核心（主要）工作或重要工作，自己能夠做得比其他所有人都好。這里所說的工作具體還包括三個方面，一是工作計劃，二是工作過程監(jiān)督，三是工作結果考核；除此之外，還要有教育、幫助別人的能力。如果自己都做不好的事情，安排給其他人做將直接導致風險；自己做得很好但教不會工作接受人，結果是一樣的風險。玩弄權術只能是局部短期行為，公司主要經營者如果指望依靠權術來管理公司那是內部根本混亂的開始。

團隊成員對的信任、敬佩與服從是團隊的真正價值，這是團隊成員之間良好協(xié)作的基礎。穩(wěn)定、的中層管理隊伍是主要經營者多年經營的成果之一，重要性僅次于良好合作的合伙人，是在背后推動產品在市場上攻城掠地的主要力量。中層管理隊伍的建立與穩(wěn)定，而非銷售額或產品規(guī)模，是個體作坊向中型公司發(fā)展的根本標志。大多數(shù)“老子天下第一”的經營者過不了這個坎兒。

無論人力如何組織，負責產品尤其是核心產品、掌握核心技術、掌握核心銷售渠道的員工都是要優(yōu)先考慮、優(yōu)先對待的，確保其穩(wěn)定與發(fā)揮。這些人多少都有“大爺”脾氣，正面的作用與潛在的負面作用都可能是巨大的。大人大量的軟硬兼施、恩威并舉是的管理方法。

公司的業(yè)務主要是若干產品開發(fā)、生產、銷售的循環(huán)，由若干產品負責人負責管理、協(xié)調整個過程是比較好的一種過程管理方法。公司也是由不同的專業(yè)人員共同協(xié)作完成產品循環(huán)過程的，所以設立若干專業(yè)部門以確保各專業(yè)的工期、質量也是必需的�？傮w來看，公司的人力組織管理，是一種縱向的過程管理與橫向的部門管理的綜合，其他的各種管理方法（如成本效益管理、全面質量管理等）都是以此為基礎；反過來，其他管理方法的實施如果落實不到過程管理負責人與專業(yè)部門管理負責人，則很難有理想結果。

如果公司的某些產品業(yè)務規(guī)模大并且穩(wěn)定到一定程度，若干配套的專業(yè)部門及人員已經長期相對穩(wěn)定，則可以把這一塊分出去成立分公司、子公司進行獨立管理。

產品負責人直接向主要經營者負責。公司經營計劃中的開發(fā)、生產、銷售等計劃由產品負責人負責實現(xiàn)。專業(yè)部門負責人向產品負責人及公司主要經營者負責，對前者負責具體專業(yè)計劃的實現(xiàn)，對后者主要負責達到管理指標。公司的整體經營計劃的制定，其實是包括產品負責人與專業(yè)部門負責人共同參與討論、平衡的結果。

產品經營的過程，根據(jù)工作安排、時間或人員等情況可以劃分若干項目，每一項目可以根據(jù)需要設立項目負責人。項目負責人對產品負責人負責某一階段目標的實現(xiàn)，協(xié)調若干專業(yè)部門的工作。一般情況下，開發(fā)部的項目負責人協(xié)調技術部門內部子部門之間的工作，以及開發(fā)部與其他部門之間的工作。產品負責人協(xié)調市場部、銷售部、開發(fā)部、客服部門、財務部等若干部門的工作。

公司的成長、產品的成熟與增加、銷售額/市場份額的增加、隊伍的擴充以及其他等等是一個連續(xù)的、相輔相成的過程。核心員工的發(fā)現(xiàn)、管理人員的提拔應該主要在這個過程中進行。招聘的新人也應該納入這個過程一視同仁。直接空降急缺的高級專業(yè)技術人才或重要渠道銷售人才只能按個案處理，并且要謹慎判斷已有的團隊及管理人員是否有足夠的容納、管理能力，否則可能適得其反。直接空降中高層管理人員的難度很高，風險很大，主要在于管理思想的認同、管理運行機制的保持與適度調整。在公司制定經營計劃時空降中高程管理人員意味著新的產品或專業(yè)部門管理模式；在公司產品運行過程中空降中高層管理人員則很容易是“臨陣換將”，兵家大忌。從外面看起來運行良好的公司突然空降主要經營者（如總經理等）很容易讓人懷疑公司運營的真實狀況，或者懷疑空降行為的真實目的。

管理人員對下級管理人員或員工的工作狀況、壓力、環(huán)境的了解與調整責無旁貸。向下越級管理或向上越級申述都要慎重從事。是否有加班人員是其管理人員領導能力的簡單的體現(xiàn)，加班越多說明管理能力越差。創(chuàng)造性強、創(chuàng)意性強的技術性工作人員需要一定自由度的工作生活時間，對其進行嚴格固定的考勤管理是扼殺其才能發(fā)揮的有效方法，上班時嚴格禁止瀏覽這個、禁止做那個等等可以達到同樣的效果。

員工的專業(yè)技能進步應以自學為主。自學能力差的員工上進心也差，也基本沒什么潛力。自學出身的員工與科班出身的員工達到同樣的專業(yè)水平，則多數(shù)情況下自學出身的員工應該被優(yōu)先考慮，無論科班出身的員工有多高的學歷。公司的技術進步、技術儲備可以通過設立項目或實驗產品的方式進行，納入公司統(tǒng)一管理。把公司技術進步的希望主要寄托于員工個人自覺自學只能表現(xiàn)技術管理人員的心虛氣短。不斷的依靠招收掌握新技術的員工來帶動公司技術進步的做法不會好過管理人員自己拿出時間自學或去參加培訓，尤其是從成本效益角度分析。