7. 了解市場銷售模式及渠道

本文中把通過經(jīng)銷商/代理商進(jìn)行銷售，以及通過客戶（大客戶）聯(lián)系直接銷售統(tǒng)稱為通過渠道進(jìn)行銷售。

對銷售模式及渠道的了解、把握程度是產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否啟動的很重要的因素，也是產(chǎn)品整體運(yùn)作計(jì)劃的重要內(nèi)容。市場是否成熟決定產(chǎn)品宣傳推廣的成本。銷售渠道是否暢通決定產(chǎn)品的銷量及銷售成本�？蛻舻膬r(jià)格承受能力與同類產(chǎn)品（或以前的版本）的價(jià)格決定產(chǎn)品的定價(jià)。不了解市場銷售模式及渠道，或簡單了解但沒有把握能力的情況下，貿(mào)然啟動產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)是可以做出來好東西的，但很可能賣不出去，結(jié)果經(jīng)常是在產(chǎn)品賣出去之前因?yàn)橘Y金循環(huán)斷裂而倒下或產(chǎn)品運(yùn)作隊(duì)伍被撤掉。

不同的產(chǎn)品有不同的客戶市場，也有不同的銷售模式及渠道。銷售渠道的爭奪是產(chǎn)品競爭的主戰(zhàn)場，銷售渠道對產(chǎn)品的理解及宣傳對客戶的采購決策將產(chǎn)生很大的影響。對于某些市場化程度不高的產(chǎn)品/項(xiàng)目市場，或進(jìn)入門檻比較高的市場，銷售渠道的建立與維護(hù)是產(chǎn)品/項(xiàng)目生存的命脈。主要經(jīng)營者的個(gè)人信用、個(gè)人魅力對銷售渠道的建立與維護(hù)影響非常大。

銷售渠道的建立的周期一般都不短——這是很多產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計(jì)人沒有預(yù)料到的，而且建立的成本很高。銷售渠道的維護(hù)成本（不是產(chǎn)品銷售成本）一般遠(yuǎn)小于建立成本，公司自身良好的資金運(yùn)作狀況以及好產(chǎn)品會促進(jìn)銷售渠道的穩(wěn)定。已經(jīng)成熟的產(chǎn)品的銷售渠道也會發(fā)生變化，經(jīng)銷商/代理商自身的變化、客戶的關(guān)鍵負(fù)責(zé)人的變更、合同到期、公司自身關(guān)鍵銷售人員的離職都可能導(dǎo)致銷售渠道的改變——這常常是其他競爭產(chǎn)品的生存、擴(kuò)張機(jī)會。

8. 組織人力

組織人力包括部門的設(shè)立與調(diào)整，以及中層管理人員及普通員工的組織管理。

組織人力是公司計(jì)劃實(shí)施的真正開始。

人事部門是管理工具，組織機(jī)構(gòu)或部門的設(shè)立與調(diào)整是主要經(jīng)營者（團(tuán)隊(duì)）的領(lǐng)導(dǎo)能力與經(jīng)營計(jì)劃的具體實(shí)現(xiàn)，人事管理、人力資源的管理的理論只能供參考。從公司主要經(jīng)營者開始，工作的轉(zhuǎn)移、下派的前提是：對于一般工作，自己能夠做到符合公司的要求或標(biāo)準(zhǔn)；對于核心（主要）工作或重要工作，自己能夠做得比其他所有人都好。這里所說的工作具體還包括三個(gè)方面，一是工作計(jì)劃，二是工作過程監(jiān)督，三是工作結(jié)果考核；除此之外，還要有教育、幫助別人的能力。如果自己都做不好的事情，安排給其他人做將直接導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)；自己做得很好但教不會工作接受人，結(jié)果是一樣的風(fēng)險(xiǎn)。玩弄權(quán)術(shù)只能是局部短期行為，公司主要經(jīng)營者如果指望依靠權(quán)術(shù)來管理公司那是內(nèi)部根本混亂的開始。

團(tuán)隊(duì)成員對的信任、敬佩與服從是團(tuán)隊(duì)的真正價(jià)值，這是團(tuán)隊(duì)成員之間良好協(xié)作的基礎(chǔ)。穩(wěn)定、的中層管理隊(duì)伍是主要經(jīng)營者多年經(jīng)營的成果之一，重要性僅次于良好合作的合伙人，是在背后推動產(chǎn)品在市場上攻城掠地的主要力量。中層管理隊(duì)伍的建立與穩(wěn)定，而非銷售額或產(chǎn)品規(guī)模，是個(gè)體作坊向中型公司發(fā)展的根本標(biāo)志。大多數(shù)“老子天下第一”的經(jīng)營者過不了這個(gè)坎兒。

無論人力如何組織，負(fù)責(zé)產(chǎn)品尤其是核心產(chǎn)品、掌握核心技術(shù)、掌握核心銷售渠道的員工都是要優(yōu)先考慮、優(yōu)先對待的，確保其穩(wěn)定與發(fā)揮。這些人多少都有“大爺”脾氣，正面的作用與潛在的負(fù)面作用都可能是巨大的。大人大量的軟硬兼施、恩威并舉是的管理方法。

公司的業(yè)務(wù)主要是若干產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售的循環(huán)，由若干產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)管理、協(xié)調(diào)整個(gè)過程是比較好的一種過程管理方法。公司也是由不同的專業(yè)人員共同協(xié)作完成產(chǎn)品循環(huán)過程的，所以設(shè)立若干專業(yè)部門以確保各專業(yè)的工期、質(zhì)量也是必需的�？傮w來看，公司的人力組織管理，是一種縱向的過程管理與橫向的部門管理的綜合，其他的各種管理方法（如成本效益管理、全面質(zhì)量管理等）都是以此為基礎(chǔ)；反過來，其他管理方法的實(shí)施如果落實(shí)不到過程管理負(fù)責(zé)人與專業(yè)部門管理負(fù)責(zé)人，則很難有理想結(jié)果。

如果公司的某些產(chǎn)品業(yè)務(wù)規(guī)模大并且穩(wěn)定到一定程度，若干配套的專業(yè)部門及人員已經(jīng)長期相對穩(wěn)定，則可以把這一塊分出去成立分公司、子公司進(jìn)行獨(dú)立管理。

產(chǎn)品負(fù)責(zé)人直接向主要經(jīng)營者負(fù)責(zé)。公司經(jīng)營計(jì)劃中的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等計(jì)劃由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人向產(chǎn)品負(fù)責(zé)人及公司主要經(jīng)營者負(fù)責(zé)，對前者負(fù)責(zé)具體專業(yè)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，對后者主要負(fù)責(zé)達(dá)到管理指標(biāo)。公司的整體經(jīng)營計(jì)劃的制定，其實(shí)是包括產(chǎn)品負(fù)責(zé)人與專業(yè)部門負(fù)責(zé)人共同參與討論、平衡的結(jié)果。

產(chǎn)品經(jīng)營的過程，根據(jù)工作安排、時(shí)間或人員等情況可以劃分若干項(xiàng)目，每一項(xiàng)目可以根據(jù)需要設(shè)立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)某一階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，協(xié)調(diào)若干專業(yè)部門的工作。一般情況下，開發(fā)部的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)技術(shù)部門內(nèi)部子部門之間的工作，以及開發(fā)部與其他部門之間的工作。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)市場部、銷售部、開發(fā)部、客服部門、財(cái)務(wù)部等若干部門的工作。

公司的成長、產(chǎn)品的成熟與增加、銷售額/市場份額的增加、隊(duì)伍的擴(kuò)充以及其他等等是一個(gè)連續(xù)的、相輔相成的過程。核心員工的發(fā)現(xiàn)、管理人員的提拔應(yīng)該主要在這個(gè)過程中進(jìn)行。招聘的新人也應(yīng)該納入這個(gè)過程一視同仁。直接空降急缺的高級專業(yè)技術(shù)人才或重要渠道銷售人才只能按個(gè)案處理，并且要謹(jǐn)慎判斷已有的團(tuán)隊(duì)及管理人員是否有足夠的容納、管理能力，否則可能適得其反。直接空降中高層管理人員的難度很高，風(fēng)險(xiǎn)很大，主要在于管理思想的認(rèn)同、管理運(yùn)行機(jī)制的保持與適度調(diào)整。在公司制定經(jīng)營計(jì)劃時(shí)空降中高程管理人員意味著新的產(chǎn)品或?qū)�業(yè)部門管理模式；在公司產(chǎn)品運(yùn)行過程中空降中高層管理人員則很容易是“臨陣換將”，兵家大忌。從外面看起來運(yùn)行良好的公司突然空降主要經(jīng)營者（如總經(jīng)理等）很容易讓人懷疑公司運(yùn)營的真實(shí)狀況，或者懷疑空降行為的真實(shí)目的。

管理人員對下級管理人員或員工的工作狀況、壓力、環(huán)境的了解與調(diào)整責(zé)無旁貸。向下越級管理或向上越級申述都要慎重從事。是否有加班人員是其管理人員領(lǐng)導(dǎo)能力的簡單的體現(xiàn)，加班越多說明管理能力越差。創(chuàng)造性強(qiáng)、創(chuàng)意性強(qiáng)的技術(shù)性工作人員需要一定自由度的工作生活時(shí)間，對其進(jìn)行嚴(yán)格固定的考勤管理是扼殺其才能發(fā)揮的有效方法，上班時(shí)嚴(yán)格禁止瀏覽這個(gè)、禁止做那個(gè)等等可以達(dá)到同樣的效果。

員工的專業(yè)技能進(jìn)步應(yīng)以自學(xué)為主。自學(xué)能力差的員工上進(jìn)心也差，也基本沒什么潛力。自學(xué)出身的員工與科班出身的員工達(dá)到同樣的專業(yè)水平，則多數(shù)情況下自學(xué)出身的員工應(yīng)該被優(yōu)先考慮，無論科班出身的員工有多高的學(xué)歷。公司的技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)儲備可以通過設(shè)立項(xiàng)目或?qū)嶒?yàn)產(chǎn)品的方式進(jìn)行，納入公司統(tǒng)一管理。把公司技術(shù)進(jìn)步的希望主要寄托于員工個(gè)人自覺自學(xué)只能表現(xiàn)技術(shù)管理人員的心虛氣短。不斷的依靠招收掌握新技術(shù)的員工來帶動公司技術(shù)進(jìn)步的做法不會好過管理人員自己拿出時(shí)間自學(xué)或去參加培訓(xùn)，尤其是從成本效益角度分析。