4. 目標、計劃與實施

如果經營者沒有目標或走到哪兒算哪兒，那趁早關門或辭職。經營目標本質上是經營者對一個經營周期內各相關環(huán)節(jié)、各種問題的總體認識、分析與把握。命令公司內各環(huán)節(jié)上報部門目標計劃然后匯總成總體目標計劃是經營者心虛與大腦空白的簡單的表露方式——無論其有多高的理想或職業(yè)特長，目標的經常性大幅度修改能導致更惡劣的情況。

計劃是用來解決目標如何實現的問題，本質是目標的分解與負責。編制計劃是對目標的第一次修正。只有細分目標的責任人編排的計劃才是有可操作性、可實現性的計劃。計劃的主要內容應該是對困難風險的預防及處理，以便確保目標的實現，而不是工作安排時間表。主要經營者的計劃的重要內容是如何幫助、監(jiān)督、調整各環(huán)節(jié)管理人員實現他們的計劃。官僚主義一般嚴重的公司內部只有下級的計劃而沒有上級的計劃，官僚主義嚴重的公司要求每個一線員工都制訂詳細的計劃。計劃的編制及實施情況是對管理人員考核的主要指標。

單純以等待機會為主的公司很難編排計劃，這是“靠天吃飯”的另外一種形式，本質上是公司經營者對行業(yè)、市場的演變及發(fā)展缺乏深入認識及分析能力，或即使認識到一定深度也沒有主動引導、推動的能力。大多數“靠天吃飯”的公司都在某幾次大的“旱澇”年景或市場消費變化中消失了。這樣的公司年復一年的大量涌現，年復一年的大量消失。

5. 運作資金

在現在的社會中，資金循環(huán)是企業(yè)生存的命脈，在這一點上怎么重視都不為過——很多光彩照人的企業(yè)一夜之間垮臺都是這個原因。資金循環(huán)是企業(yè)生存的保證，但不是企業(yè)發(fā)展的方向。公司凈資產、資金流量的增加是公司發(fā)展的結果而不是原因。對公司短期經營戰(zhàn)略來說，資金運作是目標；但對于長期戰(zhàn)略，資金運作只是工具。

資金預算如果沒有可信度、可操作性很難指望公司能平穩(wěn)發(fā)展——從創(chuàng)辦公司開始。資金決算時的負值誤差比財務報表上的虧損數字更能對信心造成重大打擊。資金預算是公司其它環(huán)節(jié)、部門的工作計劃的基礎，服務于公司總體計劃的平衡。資金預算應該定期、不定期調整，以適應經營狀況的變化。當公司經營出現重大問題，各種分析辦法、衡量指標都看不清楚問題的嚴重程度時，資金預決算是后的分析辦法、衡量指標。

財務部門是管理工具，（財政部制定的）會計制度是記賬方法，不懂會計制度、不了解會計科目、看不懂財務報表（不是簡單的看合計數字）的公司經營者對資金的管理水平不會超過公司會計人員或財務主管——否則是是給稅務局、審計事務所找麻煩，這樣的管理者維持的公司資金循環(huán)的長期風險非常大——當然其所經營的公司生存的風險也很大。內部人管理財務需要配套相當程度的透明機制。帳套數量的減少而不是增加應該是財務管理的一個重要目標。管理團隊對財務運行狀況的疑問與理解差異，進而導致的不信任是長期核心凝聚力大的威脅與破壞力——特別是資金運作出現一些困難的時候，運行時間短的公司一般此垮臺，這方面家族企業(yè)有天然的優(yōu)勢。

對內管理，降低成本是公司永遠的追求。在市場收益基本可以預期的情況下，降低成本是公司生存及產生利潤的手段。降低成本的要求應該覆蓋所有環(huán)節(jié)。降低成本的本質是管理水平的提升。配套的管理沒有到位而強行采取降低成本的措施，將導致公司運行的很大的風險，進而顯著增加管理成本，很可能到頭來需要花費更大的成本來彌補。降低成本是管理的目標而非手段，管理過程中對降低成本的直接過度要求會在很大程度上的打擊管理人員的工作熱情——在沒有管理水平的提升的情況下，對他們來說是“準備好自己加班”。對已經運行到成熟期的產品來說，降低成本之后的降低產品價格是增加產品競爭力、擴大銷售的主要方式，從這個角度說，是管理創(chuàng)造效益。

公司運作中應盡量避免發(fā)生資金短缺——不是指斷裂，包括流動資金與固定資產投資資金。雖然這從總體上來說可能是違反貨幣財務理論，但單個公司來說是可以實現的。出現了資金短缺的問題，應對的辦法有間接融資（向銀行或民間貸款）、直接融資（民間募股、公開發(fā)行股票或債券上市）。無論哪種辦法，實施起來都很麻煩，難度很高，成本也不小。有備無患，公司經營者或財務主管人員應建立一些良好的管道以備不測——公司幾十年的經營中很難不遇到資金短缺的問題。

發(fā)行股票上市作為運作資金的一部分，好不要作為公司經營的目標——除非是資本管理人控股沒什么好說的。發(fā)行股票上市本質是借錢，是長期收益的短期變現（未來的收益將被攤�。�。如果真的面臨流動資金嚴重短缺，或重大的投資項目，缺錢而申請公開上市是可以的。如果公司不存在明顯的資金短缺而進行股票上市，除了要產生重大的支出外，還有可能被人懷疑目的與營運狀況的真實性——是不是要準備糊弄點錢然后逃跑。如果說依靠股票上市來促進規(guī)范化管理，那純粹是瞎掰，是明顯的自己打自己嘴巴子，讓政府監(jiān)管機構、經紀人、投資者來監(jiān)督、提升自己的管理，好像一個學生自己學不了非要找個學�；ㄥX請老師監(jiān)督訓斥才能學好，根本的本末倒置。如果股票上市是為了有意無意的參與到資本市場的運作中的話，那經營者是在拿自己的公司進行賭博——沒有深厚的資本市場運作實力、經驗、背景而貿然進入很可能血本無歸。沒有明確資金缺口而發(fā)行股票獲得的資金的相關管理將給原本正常的公司運行管理帶來巨大的干擾及沉重的負擔。

公司經營過程中，如果發(fā)生別人通過收購兼并進而控股的情況，其本質——不管商談中如何措辭——是經營者承認公司經營失敗，移交公司經營主導權（盡管可能暫時還留任掌握）；是經營者把未來命運交給別人來把握——主動合伙除外。

如果公司的所有者與經營者分離，則經營者要花費巨大的精力來平衡公司對未來的投資與所有者的短期收益之間的沖突。如果公司的所有者主要是戰(zhàn)略投資者——認為公司的未來發(fā)展與短期收益同等重要，情況還好一些；而如果公司的所有者主要是資本管理人——只關心好看的財務報表，那是經營者的悲哀。

6. 了解消費需求、產品及對手

產品設計方面：不了解消費者的需求設計不出來好產品；不了解大多數的消費者的需求很難設計出來銷售量大的產品；不了解消費者需求的變化設計不出來市場的產品。

產品銷售方面：不了解消費者的需求沒辦法向客戶講解自己產品的優(yōu)點、長處；不了解大多數的消費者的需求很難估算銷售量；不了解消費者需求的變化只能賣過時產品。

產品設計人員如果技術掌握不深、產品設計經驗不豐富，很難深入了解消費者的需求，其他別提。產品市場銷售人員如果技術掌握不到位、產品設計經驗不豐富，很難進行深入的市場需求調查、分析。

在公司起步的時候，或從一個動態(tài)平衡狀態(tài)繼續(xù)發(fā)展的時候，對消費者及其需求的了解及對新技術的了解是整個行動的第一步，至關重要。

公司主要經營者如果技術掌握不到位、消費者及其需求了解不到位，那只能指望產品設計負責人與市場銷售負責人的覺悟與個人能力，并且等待產品設計與市場銷售來驗證；進一步，如果設計負責人與市場銷售負責人的技術掌握不到位、消費者及其需求了解不到位，那只能指望一線開發(fā)人員與一線市場銷售人員的覺悟與個人能力，也只能等待產品設計與市場銷售來驗證，結果可想而知——即使這個過程有完善的內部規(guī)章制度來管理。所以，能力再強、水平再高的公司經營者，如果他的決策的執(zhí)行力度、認識分析問題的力度、以及個人意志力貫徹不到終消費者的話，即使有再完美的內部規(guī)章制度，也是枉然。對公司整體經營來說，這是重大經營風險的開始——很可能按照正常的步驟啟動。

公司主要經營者對技術掌握到位、對消費者及其需求了解到位后，后續(xù)的執(zhí)行過程可以有產品/項目經理制，承接主要經營者的思路與理解，并負責細化、深入及實現。所以，產品/項目經理制的本質是主要經營者對自己帶出來的隊伍的一種管理方式。如果主要經營者自己帶不出來隊伍，但在公司硬性推行產品/項目經理制，進而指定人選，或招聘空降部隊，那管理運行起來的沖突不斷——比董事會與總經理的關系還麻煩，難有業(yè)績，于是不斷換人。某些情況下會有短期的合適人選，并做出一些業(yè)績，但長期上下級之間互不理解、不協(xié)調的矛盾終有會爆發(fā)，有可能結果是產品/項目經理出去另立山頭，做同類產品殺回馬槍，給原公司造成的很大經營壓力與風險。

相關環(huán)節(jié)方面，一味的強調銷售渠道（或網絡）的重要性而忽視對終消費者的需求的深入了解，是短期（短線產品、短期項目）的做法，長期運行將產生很大的風險。