總結(jié)一些管理心得、經(jīng)驗與想法，寫出來，便于解決問題或日常檢視公司運行狀況的時候看看。

一、動態(tài)平衡與發(fā)展

公司創(chuàng)辦的熱情、首輪機會過去后，面對經(jīng)營中不斷出現(xiàn)的諸多問題，經(jīng)營者的想法會發(fā)生很多變化，會發(fā)現(xiàn)可以導(dǎo)致公司走向衰落甚至垮掉的因素非常多而且問題不斷出現(xiàn)。

公司的運行是很多環(huán)節(jié)的協(xié)同運行，概括起來說，是在現(xiàn)有的政策法律的規(guī)范下，協(xié)調(diào)合伙人或投資人與經(jīng)營者關(guān)系，運作資金，了解消費者及其需求，了解市場銷售模式及渠道，組織人力，設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品，生產(chǎn)產(chǎn)品，進行宣傳及銷售，處理收獲與激勵等。

以上的環(huán)節(jié)中任何一個如果思路不對、做不好或出了問題解決不好，都會成為公司整體運行的瓶頸，影響制約公司業(yè)務(wù)的總流量，減少總收益，進而使其它環(huán)節(jié)表現(xiàn)出相對高成本、低效益。把一個公司長遠經(jīng)營下去的做法是保持動態(tài)平衡。

公司的繼續(xù)發(fā)展是在現(xiàn)有動態(tài)平衡的基礎(chǔ)上（沒有動態(tài)平衡只能是背水一戰(zhàn)，現(xiàn)實中絕大部分以悲劇告終），明確方向，通過依次增強各個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)的。方向搞錯了，終白干。環(huán)節(jié)順序沒做對，彎路走得太多，很可能錯失良機前功盡棄。

二、公司運行的各方面

1. 政府、政策法律與國際貿(mào)易

政府永遠是強大的力量——國內(nèi)的情況尤甚，任何公司、技術(shù)、資金、天才等力量在他面前都不值一提。政府的相關(guān)法律法規(guī)出臺、產(chǎn)業(yè)政策公布及其實施、行業(yè)標準制定頒布、市場準入許可等是行業(yè)變化發(fā)展的原始推動力量——盡管有時候沒有立即的效果，這是那些對行業(yè)未來有所認識并進行了多年準備的公司的發(fā)展機會的降臨，也經(jīng)常是市場重新洗牌的開始。很多政策研究機構(gòu)（有些是政府智囊）的公開的研究報告可以有早期預(yù)報，公司主要經(jīng)營者對此應(yīng)該有相當程度的重視，公司越大越應(yīng)該重視。能夠參與政府相關(guān)工作（如行業(yè)標準制訂）應(yīng)該是公司經(jīng)營的重大目標之一。用不著研究政府政策的小公司應(yīng)該研究大公司的發(fā)展策略——相對影響力也是巨大的。

工商、財稅、用工、保險等方面的政策法律盡量遵循，與管理機關(guān)維持一定的良好關(guān)系與溝通網(wǎng)絡(luò)，參照其它大多數(shù)公司的標準與做法。這方面是公司運行、發(fā)展的必要條件，但不是主要方向。長期來看，公司在這些方面多省錢的某些做法很可能得不償失。如果經(jīng)營者在這方面投入、牽扯精力太多也會得不償失。

貿(mào)易全球化已經(jīng)進展到相當?shù)某潭�，跨國貿(mào)易的成本大幅降低，現(xiàn)在任何一個行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)鏈很少沒有跨國貿(mào)易的參與。在多個中進行市場開拓、產(chǎn)品銷售、研發(fā)生產(chǎn)采購等對一個公司來說已經(jīng)是必須要考慮的，跨國公司（不一定是世界大公司）的競爭也是必須要面對的。語言、文化差異將是相當長時間內(nèi)國內(nèi)第三產(chǎn)業(yè)公司參與國際貿(mào)易的主要障礙，臨陣磨槍、臨時抱佛腳對解決這類問題基本無用，特別是當有朝一日公司經(jīng)營者帶領(lǐng)團隊與跨國競爭者展開全面對抗或合作的時候。

2. 與人合伙

創(chuàng)辦公司不見得必須找其他合伙人——法律上的要求是合股。單干、家族、合伙、投資人加總經(jīng)理等形式都可能發(fā)展成良好的公司。本文中合伙是指合伙控股，共同負責(zé)日常經(jīng)營的核心管理團隊。

如果一個人認識到自己單打獨斗不行，那得考慮找人合伙。合伙的基本條件主要有三個，一是互相長期了解，為人處世很合得來；二是各參與方對自己的未來幾年、幾十年都有明確的認識、定位及把握能力，都有過一些挫折與收獲，且發(fā)展方向相同；三是覺得對方的長處能彌補自己的不足，且恰到好處不太多也不太少。如果一個人覺得自己還不成熟或還想補充自己不足的方面，那去打工，別考慮合伙創(chuàng)辦公司。特長相同的人應(yīng)該組成愛好者協(xié)會而不是合伙創(chuàng)辦公司。只有資金的人好不要入伙——即使入伙也不要控股、不要參與日常經(jīng)營決策，應(yīng)該以信貸借款的方式合作。

公司創(chuàng)辦人想做多少年的公司，得找能跟自己合作多少年的合伙人。找長期合伙人的難度不低于找結(jié)婚對象，長期合伙中途散伙的打擊跟離婚差不多。維持良好的合伙關(guān)系的前提是不怕散伙——離婚后各自還能過下去，雖然慘點兒。

合伙后像結(jié)婚后，參與各方對待問題都應(yīng)該睜一只眼、閉一只眼，相互間少斤斤計較雞毛蒜皮，既要解決問題又不能過火，盡量體諒其它各方，團結(jié)是第一位的——而非財務(wù)報表。當然有些火、有些委屈也只能在內(nèi)部發(fā)，其他合伙人應(yīng)該承擔(dān)。長期合伙人的大收獲是信任、理解與寬容，而不是企業(yè)規(guī)�；蛸Y金收益。合作良好的長期合伙中每個人的綜合收獲可能遠大于當初的預(yù)期。

公司（不管是單干型還是家族性）運行幾年后，想改造成合伙模式幾乎不可能，除非是公司兼并重組，但在兼并重組的基礎(chǔ)上發(fā)展成良好的合伙人的可能性也微乎其微。長期合伙企業(yè)分家后各自發(fā)展的例子倒有一些。

家庭婚姻狀況、重大挫折的處理過程是考慮一個合伙人的重要因素。

3. 協(xié)調(diào)投資人與經(jīng)營者

如果是戰(zhàn)略投資者控股，則戰(zhàn)略投資者對經(jīng)營者的管理可以作為母公司（或高董事會）核心管理的延伸，本質(zhì)是內(nèi)部管理的一部分，在總公司或集團公司的整體管理運作中協(xié)調(diào)。公司經(jīng)營者的經(jīng)營目標、計劃及實施要服從于整體。經(jīng)營中的問題與風(fēng)險要及時通報總公司，以便全局考慮——尤其是當公司是作為大產(chǎn)業(yè)鏈中的一個環(huán)節(jié)的情況下。

如果是資本管理人控股，那努力經(jīng)營出來好看的財務(wù)報表，并且注意資金運作過程要能經(jīng)受得起審計事務(wù)所的嚴審。

如果“爺爺”眾多，各有想法要求；或投資人自己亂的一塌糊涂，那公司經(jīng)營者好自為之吧。這種公司活不長長不大，不多考慮。