四、團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更重要
團(tuán)隊(duì)利益高于個(gè)人利益。作為管理者，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，算對(duì)自己的部門(mén)甚至對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一種損失。
我在公司工作的時(shí)候，曾經(jīng)管理過(guò)一個(gè)實(shí)際效果非常糟糕的項(xiàng)目。該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理是我當(dāng)時(shí)老板的朋友，而這個(gè)項(xiàng)目也是老板為看好的一個(gè)項(xiàng)目。我清楚地知道這個(gè)項(xiàng)目有多么糟糕，該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理也不是一名好經(jīng)理，但因?yàn)槔习逯匾曉擁?xiàng)目，我始終沒(méi)有勇氣來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題。此外，我也擔(dān)心，如果解散了這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，對(duì)我自己的工作其實(shí)也是一種否定，因?yàn)槲乙呀?jīng)管理這個(gè)團(tuán)隊(duì)一年多的時(shí)間了。
終于有，我決定在一段時(shí)間后離開(kāi)公司。那時(shí)，我覺(jué)得公司多年來(lái)對(duì)我不錯(cuò)，我應(yīng)該在離開(kāi)前對(duì)公司負(fù)責(zé)，做一件對(duì)公司有益的事情。于是，我決定把這個(gè)項(xiàng)目和該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理裁掉——大不了，這種做法會(huì)讓老板不滿，但它的確對(duì)公司是有好處的。
當(dāng)我真正裁掉這個(gè)項(xiàng)目后，出乎意料的是，公司內(nèi)部的絕大多數(shù)員工沒(méi)有表示不滿，反而告訴我，他們是多么認(rèn)可這個(gè)決定。他們認(rèn)為我有勇氣，有魄力。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有責(zé)備我，反而認(rèn)為我勇于承認(rèn)并改正錯(cuò)誤的做法非常值得贊賞——連老板也覺(jué)得這是一個(gè)正確的決定。
也是說(shuō)，當(dāng)公司利益和部門(mén)利益或個(gè)人利益發(fā)生矛盾的時(shí)候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確的、負(fù)責(zé)任的，你一定會(huì)得到公司員工和的贊許。
此外，管理者應(yīng)該主動(dòng)扮演“團(tuán)隊(duì)合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個(gè)人的才干，而忽視了團(tuán)隊(duì)合作。
后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對(duì)立起來(lái)。例如，有一些管理者很容易陷入對(duì)自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來(lái)，與“雇員”做利益上的對(duì)抗，或者把自己視作普通員工，與老板對(duì)立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實(shí)，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益。
五、授權(quán)比命令更重要
管理者需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性，大程度地釋放他們的潛力。21世紀(jì)是一個(gè)平坦的世紀(jì)，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動(dòng)權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主流。
在21世紀(jì)，放權(quán)的管理會(huì)越來(lái)越接近于員工的期望，是為聰明的管理方式。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來(lái)使用，讓他們事事聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會(huì)造成如下幾個(gè)問(wèn)題：
員工的工作滿足感降低。
員工認(rèn)為自己不受重視，工作的樂(lè)趣和意義不明顯。
員工很難在工作中不斷成長(zhǎng)。
員工個(gè)人的才智和潛能沒(méi)有得到充分利用。
為了給員工更多的空間，更好地發(fā)掘個(gè)人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時(shí)間里從事自己喜歡的項(xiàng)目或技術(shù)工作，這一制度一經(jīng)實(shí)施，收到了意想不到的出色效果。因?yàn)橛辛?0%可以自由支配的時(shí)間，許多擁有出色創(chuàng)意、但沒(méi)有時(shí)間付諸實(shí)施的工程師可以花費(fèi)自己20%的時(shí)間，或者說(shuō)服兩三個(gè)同事一起在這20%的時(shí)間內(nèi)完成某個(gè)出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型，然后發(fā)布給公司內(nèi)部的同事使用。如果這個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)意確實(shí)吸引人，它有可能成為Google推向世界的下一個(gè)“震撼級(jí)”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產(chǎn)品，都是先由工程師在20%的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出來(lái)的。因?yàn)橛辛?ldquo;20%的時(shí)間”這樣的管理模式，我們發(fā)現(xiàn)：20%的時(shí)間內(nèi)完成的產(chǎn)品的成功率很高，因?yàn)閱T工更加投入。
這個(gè)管理模式讓員工意識(shí)到公司對(duì)他們的信任和放權(quán)，營(yíng)造出了非常好的管理氛圍。在員工調(diào)查中，員工對(duì)公司的滿意度總是高于我曾經(jīng)工作過(guò)的其他公司。
很多管理者追求自己對(duì)權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來(lái)的成績(jī)大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：
管理者身上的壓力過(guò)大，員工凡事都要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令。
團(tuán)隊(duì)過(guò)分依賴于管理者，團(tuán)隊(duì)的成功也大多取決于管理者個(gè)人能否事無(wú)巨細(xì)地處理好所有問(wèn)題。
整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于外部變化的應(yīng)對(duì)能力和應(yīng)對(duì)效率大幅降低，因?yàn)樗袥Q策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時(shí)只會(huì)習(xí)慣性地匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。
因此，“授權(quán)”比“命令”更重要，也更有效。為了做好授權(quán)，可以預(yù)先設(shè)定好工作的目標(biāo)和框架，但不要做過(guò)于細(xì)致的限制，以免影響員工的發(fā)揮。在我以前的公司，有一位技術(shù)很出色的副總裁，他在授權(quán)方面做得很不好。例如，他設(shè)定了目標(biāo)后，總是擔(dān)心下屬會(huì)因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足而犯錯(cuò)誤，于是他總會(huì)越過(guò)自己屬下的經(jīng)理，直接去找工程師，然后一步一步地告訴工程師該怎么做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘。后來(lái)，副總裁屬下的經(jīng)理實(shí)在受不了了，向總裁如實(shí)反映了情況。經(jīng)過(guò)多次警告卻仍然沒(méi)有改進(jìn)之后，這位副總裁被解職了。從這個(gè)例子我們可以知道，領(lǐng)導(dǎo)的工作是設(shè)定目標(biāo)，而不是事無(wú)巨細(xì)地控制、管理、指揮和命令。
授權(quán)非常重要，但是授權(quán)不僅僅代表分?jǐn)偹械穆氊?zé)，然后由領(lǐng)導(dǎo)做協(xié)調(diào)的工作。授權(quán)更應(yīng)當(dāng)是：
組織一個(gè)互信的團(tuán)隊(duì)。
制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并且大家都同意把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)作為重要的目標(biāo)。
整個(gè)團(tuán)隊(duì)彼此互相幫助、監(jiān)督，大家有話直說(shuō)，看到問(wèn)題直接提出。
