在這樣的情形下，我決定利用愿景來激勵(lì)這些工程師與科學(xué)家。我找來這60多位技術(shù)人員開會。在會上，我描述了未來互聯(lián)網(wǎng)與多媒體相結(jié)合后，相關(guān)新技術(shù)和新應(yīng)用的巨大發(fā)展空間。與他們分享了我關(guān)于新產(chǎn)品的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，以及我為新的產(chǎn)品部門制定的愿景。然后，我鼓勵(lì)他們分成小組，討論這個(gè)愿景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發(fā)揮。后，我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》。全詩的后幾句深深地打動了大家：

　一片樹林里分出兩條路，

　而我選了人跡更少的一條，

　從此決定了我一生的道路。

　我對他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應(yīng)該為了這個(gè)理由踏上這條路，創(chuàng)立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)多媒體的美好未來。”會后，90%的人都決定愿冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，離開相對穩(wěn)定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門。后來，這個(gè)部門成了蘋果公司的許多網(wǎng)絡(luò)多媒體產(chǎn)品的誕生地。

　這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性，可以讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)保持激昂的斗志和堅(jiān)定的方向，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要組成部分。

　二、信念比指標(biāo)更重要

　成功的企業(yè)總是能堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀。例如，Google公司的核心價(jià)值觀之一是“永不滿足，力求佳”。Google 創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需。”對于搜索技術(shù)，Google不斷通過研究、開發(fā)和革新來實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管已是全球公認(rèn)的業(yè)界搜索技術(shù)公司，Google仍然矢志不移地堅(jiān)持“永不滿足”的信念，不斷實(shí)現(xiàn)對自己的超越，奉獻(xiàn)給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。

　同時(shí)，公司整體的信念或價(jià)值觀也必須在員工身上體現(xiàn)出來。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動的。

　原通用電氣公司董事長杰克·韋爾奇在論述員工評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候指出，對員工績效的考察必須與對其價(jià)值觀的考察結(jié)合起來，并著重看該員工的價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀(尤其是堅(jiān)持誠信的信念)是否吻合。這其中一共有四種可能：

　績效達(dá)標(biāo)，價(jià)值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎(jiǎng)勵(lì)和晉升的機(jī)會。

　績效沒達(dá)標(biāo)，價(jià)值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

　績效沒達(dá)標(biāo)，但與公司的價(jià)值觀吻合——再給他一個(gè)機(jī)會，考慮為他重新分配工作。

　績效達(dá)標(biāo)，但價(jià)值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現(xiàn)實(shí)證明，很多公司是因?yàn)楣陀昧诉@些工作能力出色，但品格很差，或個(gè)人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

　因此，無論是公司還是個(gè)人，堅(jiān)定的信念，正確的價(jià)值觀在任何時(shí)候都是不可或缺的。

　三、人才比戰(zhàn)略更重要

　21世紀(jì)的主流經(jīng)濟(jì)模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟(jì)。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個(gè)市場甚至一個(gè)產(chǎn)業(yè)的面貌。在Google，一位的編程高手曾發(fā)明過一種先進(jìn)的方法，該方法可以讓一個(gè)程序員在幾分鐘內(nèi)完成以前需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)做幾個(gè)月的項(xiàng)目。他還發(fā)明了一種神奇的計(jì)算機(jī)語言，可以讓程序員同時(shí)在上萬臺機(jī)器上用短的時(shí)間，完成極為復(fù)雜的計(jì)算任務(wù)。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊意義的。

　對于21世紀(jì)的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因?yàn)橛辛私艹龅娜瞬�，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者才能真正實(shí)現(xiàn)一個(gè)管理者應(yīng)有的價(jià)值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍(lán)圖，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實(shí)施，無法取得終的成功。

　因此，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把“以人為本”視作自己重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，將適合企業(yè)特點(diǎn)的人才吸引到自己身邊。通常，一名經(jīng)理人如果不能將10～50%的工作時(shí)間投入到招聘人才的工作中，那么，他無法讓自己的團(tuán)隊(duì)獲得持久的動力，他不是一名合格的經(jīng)理人。

　好的管理者重視員工的成長，給予人才大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會。我開始創(chuàng)立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時(shí)，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業(yè)生。這些畢業(yè)生都非常聰明，擁有很好的發(fā)展?jié)摿�，都是來自中國各名校的人才。但是，他們普遍缺乏工作�?jīng)驗(yàn)。于是，我對他們采取的是“指導(dǎo)培養(yǎng)”的原則。在微軟中國研究院時(shí)，每一位新員工加入后都會經(jīng)歷3個(gè)月的培訓(xùn)，我使用自己親自為他們設(shè)計(jì)的課程，一節(jié)課一節(jié)課地為他們講解各種相關(guān)的知識、經(jīng)驗(yàn)。而在Google中國工程研究院，培訓(xùn)的時(shí)間更長，包括各種課程、到總部3個(gè)月的培訓(xùn)、甚至公司還愿意出學(xué)費(fèi)讓員工到斯坦福大學(xué)讀碩士。當(dāng)然，公司安排的培訓(xùn)并不是純粹的課程學(xué)習(xí)，同時(shí)也要求員工很快投入到具體的項(xiàng)目工作中。在員工剛加入的初期，的會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項(xiàng)目，并允許他們在項(xiàng)目中犯錯(cuò)誤、積累經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過這種實(shí)踐與學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的培訓(xùn)，幾乎每一位新員工都得到了長足的進(jìn)步，很快適應(yīng)了實(shí)際工作的需要。