1998年，我國啟動了國有科研機構的改制工作，截至目前大部分應用開發(fā)型科研機構已經(jīng)完成了由事業(yè)單位向企業(yè)單位的轉變。完成轉制工作的科研機構，其科研和發(fā)展資金將主要來源于技術創(chuàng)新和科研成果的產(chǎn)業(yè)化，必須通過市場競爭來獲得生存和發(fā)展。科研機構在事業(yè)單位體制下所采用的研發(fā)項目管理體系并不適用于新體制下市場競爭的需要，嚴重制約了其市場競爭能力。在跨國公司爭相在我國設立研發(fā)機構搶奪科研人才的背景下，落后的研發(fā)項目管理體系還將造成我國科研機構科研人才的流失。因此，建立市場競爭環(huán)境下具有競爭力的研發(fā)項目管理體系，是我國科研機構完成轉制后面臨的首要任務。
在此背景下，中華－博略咨詢在多個科研機構管理咨詢項目基礎上，對我國科研機構研發(fā)項目管理中常見問題進行了系統(tǒng)歸納和分析，并參考國外先進的研發(fā)項目管理體系，開發(fā)了研發(fā)項目管理體系設計方法。
一、我國科研機構研發(fā)項目管理中常見的問題
雖然，我國不同的科研機構的研發(fā)項目管理體系不盡相同，存在的問題也多種多樣，但是長期的事業(yè)單位管理體制，導致科研機構在研發(fā)項目管理中普遍存在下述問題：
1. 研發(fā)戰(zhàn)略
* 缺乏明晰的戰(zhàn)略定位及發(fā)展規(guī)劃，沒有明確的項目選擇標準
* 缺乏市場需求分析和產(chǎn)品（研發(fā)項目）組合管理
* 重視產(chǎn)品開發(fā)，但是忽視研發(fā)平臺構造
2. 流程管理
* 經(jīng)驗型管理，缺乏對業(yè)務流程的清晰定義，導致管理失控，或者效率降低
* 各部門各自為政，流程不能得到有效執(zhí)行，有效的信息大量流失
* 流程不能根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要調(diào)整，冗余環(huán)節(jié)多，效率低下
* 支撐業(yè)務流程不以研發(fā)工作為核心，對研發(fā)工作需求響應不及時
* 對項目計劃不重視，計劃制定時不夠審慎，執(zhí)行過程中變更頻繁，不能發(fā)揮對工作的指導和評估作用，
* 缺乏對項目控制的系統(tǒng)思考，控制環(huán)節(jié)不全面，過程不系統(tǒng)
* 沒有統(tǒng)一的項目術語定義，容易造成業(yè)務和管理混亂
* 沒有進行項目階段劃分，或者沒有明確各階段的產(chǎn)出、考核標準和內(nèi)容，沒有確定項目各階段中的關鍵決策點和決策點控制制度
* 缺乏過程中止管理，項目一旦開始往往很難中止
3. 項目組織模式
* 沒有全過程的負責人，或負責人不能協(xié)調(diào)項目所需的人、財、物
* 在采用矩陣式項目組織模式時，部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的職責劃分不清，二者的工作缺乏協(xié)調(diào)機制
4. 人員管理
* 項目經(jīng)理通常是技術人員，缺乏必要的項目管理知識和技能
* 一個項目經(jīng)理帶多個項目，精力不能滿足項目需要，同時其他人員因缺乏晉升機會而積極性不高
* 項目組中缺少市場和銷售人員，不能及時掌握市場動態(tài)和客戶需求
* 績效考核機制不能激勵骨干技術人員
5. 知識管理
* 沒有知識管理機制，無法滿足不同項目的科研人員間的知識共享需求，容易導致重復開發(fā)
* 缺乏知識產(chǎn)權管理概念和管理體系，尤其容易忽略項目過程中的知識產(chǎn)權管理
* 知識保密意識較差，知識泄密事件頻頻發(fā)生
6. 資金管理
* 項目預算不規(guī)范、不準確，不能作為項目控制的有效工具
* 過于追求技術的先進性，忽略研發(fā)成本
* 成本核算體系不能支撐項目核算需要，無法準確核算項目成本
* 缺乏階段性成本控制制度，項目預算超支現(xiàn)象普遍
* 缺乏對項目組的財務績效考核指標，項目組不重視成本控制
7. 項目績效評價
* 缺乏績效評價體系，或績效評價體系不夠科學和細致
* 績效評價指標體系不能體現(xiàn)研發(fā)戰(zhàn)略和價值觀
* 績效評價指標體系中缺乏經(jīng)濟指標
* 績效評價指標體系中缺乏過程性指標
* 績效評價指標體系中定量指標過少
* 績效評價結果不能與研發(fā)項目組成員的績效考核掛鉤，不能反映其薪酬和職務變動
* 績效評價結果不能反映到項目組織模式、管理控制辦法、項目選擇標準的調(diào)整中
上述問題，往往會導致科研機構的項目失敗率過高、成果轉化率過低、技術人員積極性不高、技術人員流失嚴重、研發(fā)成本居高不下等結果，甚至導致科研機構的破產(chǎn)倒閉。
