因為研發(fā)工作是一種腦力勞動，與體力勞動迥異，用通常的管理方法較難衡量，相對較難以控制與管理，管理上有一定的難度。但研發(fā)人員的工作成果對企業(yè)的正常運營與利潤是不可或缺的一環(huán)，企業(yè)領導對研發(fā)人員的工作放任自流是完全不可能也是不可取的，對研發(fā)人員的科學有效的進度管理與研發(fā)結果的量化測算完全是可行的。筆者曾參與科研單位及企業(yè)顧問公司的量化考核服務，并且取得了相對較為滿意的效果。若科研單位與顧問公司這樣提供腦力服務的結構可以實施量化考核與管理，則生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)人員的工作也完全可以。在科研管理、顧問工作中的績效考核經(jīng)驗，亦可應用到生產(chǎn)研發(fā)人員的管理中。
一、考核方案的確認
1、考核方案的共同確認
若希望順利實施考核，應召集研發(fā)人員及其相關部門的人員(內(nèi)部顧客，含銷售與生產(chǎn)等部門管理人員)，共同探討與確認考核方案。這是一條鐵的定律，共同確定的游戲規(guī)則才有可能被嚴格遵守與實施。
2、客戶滿意是考核的核心
1)企業(yè)通過客戶獲得效益，客戶滿意是企業(yè)盈利的關鍵環(huán)節(jié)。另外，企業(yè)作為一個價值鏈通過各個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)合作向客戶提供合適的產(chǎn)品，雖然大多數(shù)部門在工作中未直接與外部顧客接觸，但依然存在內(nèi)部顧客，他們的滿意度也可以理解為顧客滿意度。根據(jù)研發(fā)人員的研究成果被客戶接受的情況(外部與內(nèi)部顧客)，根據(jù)事先確定的計分原則(比如，被客戶接受一次得多少分)為研發(fā)人員考核計分。
2)客戶要求盡可能書面化，好有電子記錄，以便考核。表格盡量標準化，減少寫作的麻煩與誤差，內(nèi)容應包括標準要求、要求時間、需求人員等，完成后應有簽收記錄。為節(jié)省公司成本，提供工作效率，應盡可能充分利用現(xiàn)有的電子手段，比如ERP、OA什么的，電子工具有利于考核資料的儲存與遠程核查，有利于提高考核效率。
3)若客戶信息有誤，則應以一定的換算方式增加研發(fā)時間。在很多時候，因為銷售人員對客戶要求理解的失誤，導致研發(fā)及后續(xù)環(huán)節(jié)的無用功，這種失誤應該記錄為內(nèi)部顧客的失誤，并作為對該內(nèi)部顧客考核的扣分依據(jù)。當然，偶爾也會遇到外部客戶臨時更改產(chǎn)品內(nèi)容的事情，在這樣的時候，銷售人員應保留客戶要求更改的記錄，證明此失誤并非銷售部門人員引起，以免在考核時被誤扣分。但若同樣的客戶多次出現(xiàn)更改訂單設計的情況，則應對選擇該客戶的銷售人員給予必要的減分處理。
4)在可能的情況下，甚至可以考慮設置可計算的公式，使客戶滿意度結果的現(xiàn)金化。
總之，對研發(fā)人員的考核與對其他人員的考核一樣，應以滿足各類顧客為核心，同時，配以必要的操作記錄，這樣，考核結果才有說服力，才不會引起不必要的爭議。只要事先把考核、要求、標準、流程說清楚，不必擔心有關人員績效行為的記錄問題，因為只有好好記錄才能夠保護自己，誰都會為了自己的利益而努力的。
二、研發(fā)流程的確定與量化
1、確定流程
應認真確認研發(fā)流程，這樣做不僅有利于保證研發(fā)質(zhì)量，而且還有利于研發(fā)隊伍的分工與合作，同時，為精確確認研發(fā)時間打下基礎，另外，也十分有利于確定標準的研發(fā)時間，保證任務安排的合理性與公平性，為順利完成考核工作做好準備。
2、必要的量化∶
1)根據(jù)歷史記錄確定標準時間
有一定歷史的公司總有研發(fā)的歷史時間的記錄或記憶，與研發(fā)人員及相關人員分頭研討再共同討論后，以流程為依據(jù)，結合一些指標(各類企業(yè)完全不同)，考慮設計工作量、難度系數(shù)等，一個相對合理的標準時間還是可以確認下來的。標準一旦確認后，應使之書面化，這樣才有利于安排今后的日常工作。
2)特殊情況的換算方式
總有一些比較特殊的時候，比如，客戶臨時改變設計要求，則應有一定的換算方式，在標準時間的基礎上，適當增減設計時間等。
三、以知識管理提高研發(fā)人員的績效
1、研發(fā)模塊的零件化
其實，研究工作與生產(chǎn)線工作一樣也可以零件化，如軟件設計，可以實現(xiàn)設計許多接口友好的模塊，大的程序轉變?yōu)閷δK的有效組裝，這樣，軟件設計工作大規(guī)模生產(chǎn)線化了，研發(fā)工作的效率因此得以大幅提高。其它的研發(fā)工作(如硬件設計工作等等)也都可以循著同樣的思路模塊化。有了這些模塊，每一項研發(fā)工作所需時間將得到良好的預估，這也為績效考核工作的可行性奠定了良好的基礎，使績效考核意見有理有據(jù)，考核結果能夠充分量化。
2、以電腦化儲存研發(fā)模塊
公司的電腦網(wǎng)絡是研究模塊好的發(fā)布與使用平臺，以電腦網(wǎng)絡為支撐，公司的研發(fā)人員可以跨越時空利用公司的研發(fā)模塊，這既是的知識管理，也減少了研發(fā)人員面對考核時的種種借口。麥肯錫公司是利用系列咨詢模塊，把他們的咨詢經(jīng)驗與知識固態(tài)化，在公司的網(wǎng)絡上發(fā)布，大大提高了咨詢師發(fā)揮特長的機會，保證麥肯錫公司對咨詢?nèi)藛T的順利考核與選拔。
3、研發(fā)經(jīng)驗、要點等亦可以通過同樣的手段，保證大限度地發(fā)揮研發(fā)人員的潛力。
4、對模塊的貢獻亦應成為研發(fā)人員考核的重要指標之一。
平衡計分法中第一部分為"學習與創(chuàng)新能力"，對模塊的貢獻可以設為重要的指標之一。對模塊的貢獻可以提高整個團隊的研發(fā)水平，進而提高研發(fā)人員的整體水平，提升公司的盈利能力，因此，此指標應列為對研發(fā)人員的考核指標。這樣的指標也是比較容易量化的。
總之，零件化、模塊化的知識管理，能大大節(jié)省研發(fā)人員的探索時間，保證研發(fā)人員有更多的時間發(fā)揮才能，使考核的結果更有說服力與引導力，防止研發(fā)隊伍變動引起的研發(fā)困難。
四、其它
1、若為數(shù)名研發(fā)人員組成課題組，則由研發(fā)部經(jīng)理好是課題組組長為各研發(fā)人員在該課題中的貢獻打分。
2、人力資源部高度關注研發(fā)人員對考核工作的投訴意見及考核面談工作。
3、對于研發(fā)周期較長的項目，應根據(jù)實驗計劃、實驗記錄、實驗計劃完成的百分比、中試結果、終結果、論文發(fā)表情況、課題獲獎情況、課題成本、課題終效益等等可量化的指標對研發(fā)人員進行考核。只要指標設置合理，研發(fā)的工作完全是可以量化考核的。
