對于國內(nèi)大多數(shù)中小IT企業(yè)而言，由于成立時間太短、投資方較多、業(yè)務(wù)不夠連續(xù)、家族式的管理等原因使得這些中小IT企業(yè)的管理水平處在一個較低的層次。特別是在軟件項目開發(fā)的管理中存在的項目團隊中人員配置和管理、崗位與職責、溝通和協(xié)調(diào)等問題。需要企業(yè)根據(jù)自身特點和項目情況合理的進行人員的配置，協(xié)調(diào)項目經(jīng)理、系統(tǒng)分析員、系統(tǒng)設(shè)計員、程序員、測試員以及實施員之間的崗位、職責與權(quán)限，保證項目在開發(fā)過程中的可靠性、連續(xù)性和一致性，既符合軟件工程的思想，又能達到客戶基于過程控制的質(zhì)量要求。

1、中小IT企業(yè)現(xiàn)狀與項目管理概述

國內(nèi)IT行業(yè)具有很強的自主創(chuàng)業(yè)欲望和驅(qū)動力，但這種創(chuàng)新背后的現(xiàn)狀卻是產(chǎn)生了一系列的中小IT企業(yè)，尤其是大量的小企業(yè)存在造成了中國IT產(chǎn)業(yè)分散度高、整體效益低等問題的產(chǎn)生。另外大量的跨國IT企業(yè)也不斷的涌入中國，他們帶來了大型IT項目、高端IT產(chǎn)品的開發(fā)能力，這些會給中國IT工程師積累經(jīng)驗和借鑒，對中國IT行業(yè)的創(chuàng)新是有幫助的，當然由此對國內(nèi)中小IT企業(yè)生存的沖擊也是巨大的。在這種國內(nèi)外形式下，使得中小IT企業(yè)具有了一些新的特征。

(1)中小IT企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)具有行業(yè)性與獨特性。能夠?qū)δ硞�行業(yè)或者某個領(lǐng)域有深入的理解，并能夠提供相應(yīng)的解決辦法。但是中小IT企業(yè)的技術(shù)具有短期性和非核心性，不能快速產(chǎn)生市場規(guī)模和經(jīng)濟效益，無論是公司規(guī)模還是產(chǎn)品規(guī)模，中小IT企業(yè)與國內(nèi)外大型IT企業(yè)有比較明顯的差距。

(2)中小IT企業(yè)的人力資源具有較高的流動性。中國人民大學商學院副院長毛基業(yè)教授在《2007中國軟件自主創(chuàng)新報告》中指出：“IT企業(yè)沒有別的資源，是人力成本。”中國本土IT企業(yè)普遍規(guī)模不大，在很大程度上是由于很難留住人才。人才流失限制了企業(yè)的規(guī)模，而規(guī)模偏小又限制著企業(yè)進一步發(fā)展。這在某種程度上已經(jīng)成為一種連鎖反應(yīng)，使得大多數(shù)中小IT企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展方面的能力非常有限。

(3)中小IT企業(yè)的項目管理具有粗放性和隨意性。IT行業(yè)的標準很多，既有ISO2000的質(zhì)量規(guī)范，還有CMM開發(fā)規(guī)范，還有ITIL 等IT服務(wù)規(guī)范，這些行業(yè)規(guī)范成為一個很高的門檻，對管理粗放和隨意的中小IT企業(yè)在承接軟件開發(fā)業(yè)務(wù)、項目開發(fā)管理、技術(shù)支持、維護與服務(wù)等方面帶來一定的影響，甚至威脅中小IT企業(yè)的生存空間，從提升自己的競爭力，獲取企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，中小IT企業(yè)必須不斷規(guī)范和完善自己的管理水平。

對于以軟件開發(fā)為主的中小IT企業(yè)而言，項目管理的能力是其管理水平的直接體現(xiàn)，反映了企業(yè)對人、技術(shù)和管理三者的結(jié)合程度。本文以美國項目管理協(xié)會的PMBOK管理知識體系中的人力資源管理為切入點，著重討論軟件項目開發(fā)團隊建設(shè)中各種人員的角色、分工與職責等細節(jié)的配置與管理，既能規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理制度，也能加強企業(yè)與客戶的溝通與協(xié)調(diào)水平。

2、基于SDLC的中小IT企業(yè)項目團隊管理模式

2.1 軟件開發(fā)生命周期(SDLC)概述

軟件開發(fā)生命周期是軟件的產(chǎn)生直到報廢的生命周期。主要包括問題定義、可行性分析、總體描述、系統(tǒng)設(shè)計、編碼、調(diào)試和測試、驗收與運行、維護升級到廢棄等階段，是一個持續(xù)改進的迭代過程，中小IT企業(yè)在軟件開發(fā)過程中，根據(jù)自身資源情況，尤其是開發(fā)團隊的人力資源情況，從加快開發(fā)速度、保證產(chǎn)品質(zhì)量、便于與客戶溝通和協(xié)調(diào)的角度出發(fā)，可以把SDLC主要劃分為以下四個階段：需求分析階段、軟件實施階段、系統(tǒng)部署階段和系統(tǒng)維護階段。如圖1所示。這種SDLC的劃分符合中小IT企業(yè)的特點，使得人力資源得到了合理的利用，有利于軟件開發(fā)的項目管理。

2.2 基于SDLC的項目團隊人員配置

由于每個項目團隊成員都有的各自的專業(yè)特長和性格特點，各項目成員的知識技能評估、個性特點分析、優(yōu)點和缺點是要事先分析和考慮的內(nèi)容，項目團隊的組建是否合理，項目相關(guān)人員是否滿足項目的需求，是項目能夠順利進行的關(guān)鍵，找錯了人或者是將人放在錯誤的位置都可能會導(dǎo)致項目的失敗。依據(jù)SDLC的劃分，在每個階段采取靈活的項目團隊人員配置方案，如圖1所示，對于需求分析階段和系統(tǒng)維護階段采用“1+2”的標準人員配置模式;對于軟件實施階段和系統(tǒng)部署階段采用“1+4”的標準人員配置模式。根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小、人力成本以及團隊成員的知識結(jié)構(gòu)等因素，其中代表項目經(jīng)理的“1”的職責會不斷調(diào)整變化，適應(yīng)企業(yè)和客戶的要求;另外的“2”和“4”里面的成員則可以根據(jù)工作量的大小進行靈活的增減，既保證每個階段的連續(xù)性，使開發(fā)過程順利的過渡，又可以保證人員的充分合理利用，大限度的發(fā)揮出中小IT企業(yè)的優(yōu)勢。

圖1 SDLC內(nèi)項目團隊標準人員配置圖