3. 由內(nèi)及外式

一種類似于頭腦風暴的日程安排方式。操作起來很簡單，項目組在一起用頭腦風暴或者思維導圖的方式，把與項目的所有的相關(guān)東西都放進去。大家分析出功能難易，時間長短，檢驗方法，再歸納出順序和監(jiān)控點，里程碑。

這個方式有一個關(guān)鍵，那是整個項目組的全部成員，好都要加入，只有這樣才能確保，所有工作都不會被遺失，所有的分析面面俱到。但是這也是這種方式的局限性，在小項目中，這種方式可能比較可行，但是如果是一個非常大的項目，你打算一群人討論三天三夜？而且討論的時候，不可能涉及的每一個問題都是所有人成員、所有項目角色都關(guān)心的，況且每個人也不是的集中注意力在為你獻計獻策。

4. 哈德遜灣式

“哈德遜灣式啟動”方式源自17世紀加拿大東北部的哈德遜灣公司。這家公司配備了運送皮毛的商船。為了確保商船不會忘記需要的東西，他們會在距離哈德遜灣幾英里的地方先臨時停留一段時間。由于離海灣并不遠，商船可以確保他們不會忘記任何工具和給養(yǎng)——在離開文明世界進入茫茫大海之前。使用這樣一種啟動旅程的短時間方式，他們能明確知道自己能否可以安然過冬。

設(shè)想你所管理的項目對于你和團隊來說，完全是從未經(jīng)歷過的。你也不知道所在的環(huán)境是不是支持可用的工具，從何入手估算項目工作也毫無頭緒。不妨考慮使用短期迭代來開始工作，比如“哈德遜灣式啟動（Hudson Bay Start）”。“哈德遜灣式啟動”技術(shù)可以讓項目團隊先嘗試在項目的實際環(huán)境中開展某些工作。項目經(jīng)理應(yīng)盡量縮短這個過程。（“Hello World”程序也許夠用了。）關(guān)鍵是要讓團隊了解到，在當前項目產(chǎn)品所在的領(lǐng)域中實際工作會是怎樣的狀況。

這種方式給人的感覺，像眼前一片空白時，先嘗試，走出幾小步，然后體會一下，感覺一下，總結(jié)一下得失，再大踏步前進。挺像投石問路一說。這種方式，可以避免團隊在錯誤方向上，越跑越遠。還可以幫助團隊簡歷自信。更重要的事，在一無所知的情況下，整個團隊有了一些常嘗試和更加深刻的理解，有利于推動項目的下一步進行�？梢愿�前面的方式結(jié)合一起使用。

5.短期迭代式

如果有人覺得，哈德遜灣式方式很保險，想在項目中一直循環(huán)的的時用這種方式，摸著石頭過河，那么你的方式叫短期迭代式了。

這種方式適合高研究型項目，高科技含量的項目，試想一般在老板等著出產(chǎn)品賺錢的情況下，項目經(jīng)理上刀山，下火海都要沖，哪有時間等著你摸著石頭慢慢迭代��？所以這種方式適合高風險，高投入，高回報的三高項目。而且要求投資入性格好，脾氣好，眼光好。而且實際操作時，迭代周期要短，能短期看到一些成效，還要特別注意迭代的總結(jié)和review，每次迭代都要有對項目產(chǎn)品，更深刻的理解，然后在迭代中不停的修正方向。

網(wǎng)絡(luò)案例分享：給我一塊石頭

克里夫與團隊一起，用一周時間制訂出了項目日程。他們完成了"哈德遜灣式啟動"，并且確定已經(jīng)識別出了主要的技術(shù)風險。他將風險和日程安排告訴了他的上司諾姆。"你不能再早點完成項目了么？"諾姆的一句話將克里夫送回了團隊，步履蹣跚�？死锓蚺c團隊又花了一周時間修改時間表，得到另外一個日期。他走進諾姆的辦公室，說道："如果你能在這里和這里為我提供更多的人手"，他指著幾個里程碑，"我能用一個月時間完成項目。"諾姆皺著眉頭說道："還不夠好。我需要這個項目早點兒結(jié)束。"克里夫嘆了口氣，又回到項目團隊中去了。又過了一周，克里夫拿著另一個日程來找諾姆，"好吧，這是我們力所能及的結(jié)果了"，克里夫說。諾姆幾乎連看都沒看，說道："但是還是不夠好。"

克里夫暴怒道："你到底想要什么？"

"給我一塊石頭"，這是諾姆玩的游戲。不管你制訂出什么樣的日程，你的出資人總是希望項目能更早完成。你只會發(fā)現(xiàn)：出資人對你提出來的每一個截止日期都不會認同——你的日期總是離他們的期望值很遙遠。當"他們"希望項目能更快交付，但是不告訴你何時需要或為什么的時候，會玩"給我一塊石頭"游戲。如果他們告訴你期望截止日期，你能告訴他們能完成哪些工作。如果他們告訴你原因，你和團隊也許能想出一些創(chuàng)造性的解決方案來滿足他們的要求。講求實效的項目經(jīng)理自有應(yīng)對之策，其中有克里夫采取的談判策略�？梢坏┱勁惺�敗，或者看起來永遠難以成功，不妨試試下面的方式。在試圖取更多石頭之前，先提幾個問題：你喜歡短的日程，還是長的日程？是要更多的人，還是更少的人？要是少實現(xiàn)幾個功能會如何？先知道什么是重要的，這會幫項目經(jīng)理產(chǎn)生更加合理的解決方案，多少也能為你的談判做些準備。找出是什么原因促成了他們期望的截止日期。探尋出這個項目的戰(zhàn)略原因，并搞清楚"成功"的真正含義。要讓出資人明白你做出的選擇以及背后的原因。也許出資人會有更容易操作、更快實現(xiàn)的好主意。為你提供的日期說明信心范圍。很可能管理層不明白你的估算意味著什么，而且你也有可能不理解他們所要的東西。在提供日期時要說明發(fā)布條件，這樣你可以提一些問題，了解他們對于發(fā)布版本的質(zhì)量和功能的要求。我們可以讓這個功能的性能極其出色，但是得先放下那個功能，這樣做可以么？用戶們可以接受帶有更多缺陷的產(chǎn)品么？

在一個組織中，"給我一塊石頭"會反復發(fā)生。很多時候，每個項目都會發(fā)生這種狀況。如果你總是碰到"給我一塊石頭"的問題，考慮采用下面的實踐：

制訂排好優(yōu)先級的產(chǎn)品代辦事項列表。逐個實現(xiàn)功能。如果能夠讓出資人了解更多的項目進程，他們不會那么糾纏截止日期了。使用短小的時間盒（持續(xù)時間少于四周），這樣出資人可以看清項目進程。如果你每隔幾周能展示出項目的有價值的進展，截止日期沒那么重要了。你可以開始討論何時實現(xiàn)哪個功能，他們對質(zhì)量的要求又是什么。

即使項目經(jīng)理自己努力做好估算、規(guī)劃和日程安排工作，你遇到的出資人、管理層和團隊成員還是有可能視日程安排為兒戲。項目經(jīng)理要把這些人帶回現(xiàn)實，不過首先要學會識別這些日程安排游戲。所有的出資人和管理層都會逼你在日程安排上做出一些讓步。即使你制定的項目日程已經(jīng)相當合理了，他們還是會玩這樣的游戲。不過他們抗拒的方式很容易識別，很少脫離幾種固定的模式。項目經(jīng)理只要能夠識別出他們所玩的游戲，可以更容易地掌控項目，得到理所應(yīng)當?shù)漠a(chǎn)出。