這也是個(gè)常遇到的問題。如果管理者對(duì)于某個(gè)工程師的具體問題進(jìn)行指導(dǎo)，會(huì)陷入過度微觀管理的境地。我們需要找到宏觀解決辦法。一，我們基于Scrum的“團(tuán)隊(duì)有共同的目標(biāo)”這一規(guī)則，利用前面提到的集體所有權(quán)，當(dāng)出現(xiàn)這些問題時(shí)，用團(tuán)隊(duì)中所有可以使用的力量來幫助其擺脫困境，而不是任其他人袖手旁觀。當(dāng)然這里會(huì)牽扯到績效評(píng)定的問題，比如：提供幫助的人會(huì)覺得，他的幫助無助于自己績效評(píng)定的提高，為什么要提供幫助。這需要人力資源部門在使用Scrum開發(fā)的團(tuán)隊(duì)的績效評(píng)估中，盡量消除那些傾向個(gè)人的因素，還要包含團(tuán)隊(duì)協(xié)作的因素，廣泛聽取個(gè)方面的意見，更頻繁地評(píng)估績效等等。

二，即使動(dòng)用所有可以使用的力量，如果某個(gè)難題真的無法逾越，為了減少不能按時(shí)交付的風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)站出來，并有所作為。要么重新評(píng)估Backlog的優(yōu)先級(jí)，使無法繼續(xù)的Backlog遲一點(diǎn)交付，先做一些相對(duì)較低優(yōu)先級(jí)的Backlog，以保證整體交付時(shí)間不至于延長；要么減少部分功能，給出更多的時(shí)間去攻克難題�？傊�逾越技術(shù)上難關(guān)會(huì)使團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率下降，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人必須作出取舍。

7. 有些開發(fā)人員水平相對(duì)不高，如何保證他們的代碼質(zhì)量？

當(dāng)然首先讓較有經(jīng)驗(yàn)的人Review其要提交的代碼，這幾乎是所有管理者會(huì)做的事。除此之外，管理者有責(zé)任幫助這些人（也包括水平較高的人）提高水平，他們可以看一些書，上網(wǎng)看資料，讀別人的代碼等等，途經(jīng)還是很多的。但問題是你如何去衡量其是否真正有所收獲。我們的經(jīng)驗(yàn)是，在每年大約3月份為每個(gè)工程師制定整個(gè)年度的目標(biāo)，每個(gè)人的目標(biāo)包括產(chǎn)品上的，技術(shù)上的，個(gè)人能力上的等4到5項(xiàng)。半年后和一年后，要做兩次Performance Review，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，也會(huì)跟績效評(píng)定掛鉤。我們?cè)谥贫�目�?biāo)時(shí)，遵循SMART原則，即：

Specific（明確的）：目標(biāo)應(yīng)該按照明確的結(jié)果和成效表述。

Measurable（可衡量的）：目標(biāo)的完成情況應(yīng)該可以衡量和驗(yàn)證。

Aligned（結(jié)盟的）：目標(biāo)應(yīng)該與公司的商業(yè)策略保持一致。

Realistic（現(xiàn)實(shí)的）：目標(biāo)雖然應(yīng)具挑戰(zhàn)性，但更應(yīng)該能在給定的條件和環(huán)境下實(shí)現(xiàn)。

Time-Bound（有時(shí)限的）：目標(biāo)應(yīng)該包括一個(gè)實(shí)現(xiàn)的具體時(shí)間。

比如：某個(gè)人制定了“初步掌握本地化技術(shù)”的目標(biāo)，他要確定實(shí)現(xiàn)時(shí)間，要描述學(xué)習(xí)的途經(jīng)和步驟，要通過將技術(shù)施加到公司現(xiàn)有的產(chǎn)品中，為公司產(chǎn)品的本地化/國際化/全球化作一些探索，并制作Presentation給團(tuán)隊(duì)演示他的成果，并準(zhǔn)備回答其他人提出的問題。團(tuán)隊(duì)還為了配合其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，組織Tech Talk的活動(dòng)，供大家分享每個(gè)人的學(xué)習(xí)成果。通過這些手段，提高開發(fā)人員的自學(xué)興趣，并逐步提高開發(fā)人員的技術(shù)水平。

8. 如何提高開發(fā)人員的主觀能動(dòng)性？

提高開發(fā)人員的主觀能動(dòng)性，少不了激勵(lì)機(jī)制。不能讓開發(fā)人員感到，5年以后的他和現(xiàn)在比不會(huì)有什么進(jìn)步。你要讓他感到他所從事的是一個(gè)職業(yè)（Career），而不只是一份工作（Job）。否則，他們是不會(huì)主動(dòng)投入到工作中的。我們的經(jīng)驗(yàn)是提供一套職業(yè)發(fā)展的框架�？蚣苤贫�了2類發(fā)展道路，管理類（Managerial Path）和技術(shù)類（Technical Path），6個(gè)職業(yè)級(jí)別（1-3級(jí)是Entry/Associate，Intermediate，Senior。4級(jí)管理類是Manager/Senior Manager，技術(shù)類是Principal/Senior Principal。5級(jí)管理類是Director/Senior Director，技術(shù)類是Fellow/Architect。6級(jí)是Executive Management）。每個(gè)級(jí)別都有13個(gè)方面的具體要求，包括：范圍（Scope）、跨職能（Cross Functional）、層次（Level）、知識(shí)（Knowledge）、指導(dǎo)（Guidance）、問題解決（Problem Solving）、遞交成果（Delivering Result）、責(zé)任感（Responsbility）、導(dǎo)師（Mentoring）、交流（Communication）、自學(xué)（Self-Learning），運(yùn)作監(jiān)督（Operational Oversight），客戶響應(yīng)（Customer Responsiveness）。每年有2次提高級(jí)別的機(jī)會(huì)，開發(fā)人員一旦具備了升級(jí)的條件，他的Supervisor將會(huì)提出申請(qǐng)，一旦批準(zhǔn)，他的頭銜隨之提高，薪水也會(huì)有相對(duì)較大提高。從而使每個(gè)開發(fā)人員覺得“有奔頭”，自然他們的主觀能動(dòng)性也提高了。

上面的“套路”涉及了軟件研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理中的研發(fā)過程、技術(shù)實(shí)踐、文檔管理、激勵(lì)機(jī)制等一些方面。但只是九牛一毛，研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理涵蓋的內(nèi)容還有很多很多，還需要管理者在不斷探索和實(shí)踐的道路上學(xué)習(xí)和掌握。