訂后一顆紐扣

前端開發(fā)有其獨(dú)特的知識(shí)領(lǐng)域，但這并不意味著任何界面工作都要由前端開發(fā)工程師來完成。前后端的分離增加了開發(fā)過程中的瓶頸以及人員認(rèn)知領(lǐng)域中”Unknown Unknown”的區(qū)域，降低了找到更優(yōu)解決方案的可能性。前端開發(fā)能力的培養(yǎng)特別適合在全團(tuán)隊(duì)中無差別的展開：讓后端開發(fā)人員進(jìn)行前端開發(fā)可以減少瓶頸，積累知識(shí)，構(gòu)造“T”型知識(shí)區(qū)。測(cè)試人員需要測(cè)試界面，所以了解界面是如何工作，可以幫助她們?cè)O(shè)計(jì)出更高質(zhì)量的用例，對(duì)于需求分析人員來說，高保真原型可以用作高效的交流工具。一個(gè)有效的方法是全面鋪開，引入專家，重點(diǎn)培養(yǎng)，我們所采取的步驟是：

要求全團(tuán)隊(duì)在業(yè)余時(shí)間完成一組界面練習(xí)，在全團(tuán)隊(duì)普及Html， Css和Javascript知識(shí)。
   引入界面開發(fā)專家重點(diǎn)培養(yǎng)一名有興趣進(jìn)行界面開發(fā)的團(tuán)隊(duì)成員，對(duì)系統(tǒng)的界面結(jié)對(duì)進(jìn)行改進(jìn)，優(yōu)化。
   在界面開發(fā)專家的帶領(lǐng)下，全員重新完成之前的界面練習(xí)，專家每天用一個(gè)小時(shí)講解對(duì)應(yīng)的前端技術(shù)并點(diǎn)評(píng)作業(yè)。
   從全面普及知識(shí)到引入界面專家再到培養(yǎng)出新人，總共花費(fèi)3周時(shí)間。值得一提的是，在整個(gè)過程中，由于之前團(tuán)隊(duì)建設(shè)的鋪墊，其它成員有能力完全分擔(dān)工作，團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)培養(yǎng)的開發(fā)人員可以不受任何干擾，全職投入到前端開發(fā)中，大程度的利用了界面開發(fā)專家的價(jià)值，提升了學(xué)習(xí)效果。

上同一艘船

項(xiàng)目經(jīng)理是和技術(shù)是作為現(xiàn)場(chǎng)管理者存在的，他們必須能夠理解現(xiàn)場(chǎng)，能夠通過現(xiàn)場(chǎng)的痕跡找到團(tuán)隊(duì)的不足和改進(jìn)方向。那么，沒有什么比卷起袖子參與到一線的工作中更能幫助這些角色理解現(xiàn)場(chǎng)。形成對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和進(jìn)度的親身體驗(yàn)。理解現(xiàn)場(chǎng)，有效的管理現(xiàn)場(chǎng)而不是管理數(shù)據(jù)，是這些角色輪換到開發(fā)，測(cè)試或者分析工作的主要價(jià)值所在�，F(xiàn)場(chǎng)管理人員常常有太多的職責(zé)，既要對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)也得對(duì)外負(fù)責(zé)，一個(gè)自然而然的問題是：”沒有時(shí)間投入一線工作“。我認(rèn)為現(xiàn)場(chǎng)管理人員的工作主要是兩個(gè)部分：首先是職位責(zé)所賦予的管理性事務(wù)，譬如狀態(tài)的匯報(bào)，客戶的管理等；其次是能力所賦予的工作，作為團(tuán)隊(duì)中有經(jīng)驗(yàn)的成員，他們需要參與到需求分析、架構(gòu)設(shè)計(jì)、決策的制定、培訓(xùn)等活動(dòng)中。基層管理者應(yīng)當(dāng)有意識(shí)的主動(dòng)的卸下身上的工作職責(zé)，完成到一線角色的轉(zhuǎn)換，從另一個(gè)角度看，這個(gè)過程是整個(gè)團(tuán)隊(duì)能力提升的過程。

個(gè)人經(jīng)驗(yàn)是：

對(duì)職位責(zé)所賦予的工作，首先做到對(duì)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)、開發(fā)的進(jìn)度等盡量的做到自動(dòng)化、透明化、可視化，讓所有人都能獲得這些信息，其次通過知識(shí)傳遞，把不涉及敏感內(nèi)容的工作下放，重點(diǎn)培養(yǎng)一、兩名團(tuán)隊(duì)成員參與管理。
   對(duì)能力所賦予的工作，一是針對(duì)團(tuán)隊(duì)急需提升的能力組織培訓(xùn)，二是通過結(jié)對(duì)工作（參見結(jié)對(duì)工作，不止于結(jié)對(duì)）傳遞知識(shí)，提升能力，讓團(tuán)隊(duì)習(xí)慣于自行決策，有意識(shí)的逐步弱化自己在團(tuán)隊(duì)中的重要程度。
   我們的的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)是大約需要4個(gè)星期，新人可以在指導(dǎo)下正確的進(jìn)行管理實(shí)踐（正確的做事），這已經(jīng)可以保證基層管理角色一定的參與一線工作的時(shí)間；而讓新人具備辨別團(tuán)隊(duì)目前需要什么幫助（作正確的事），進(jìn)一步將原有的管理角色基本弱化為開發(fā)角色，則需要6個(gè)月左右的引導(dǎo)和練習(xí)。

結(jié)對(duì)工作，不止于結(jié)對(duì)

我完全認(rèn)可結(jié)對(duì)工作在知識(shí)傳遞、提升工作正確性方面的作用。我們幾乎結(jié)對(duì)作所有的事情，某種程度上結(jié)對(duì)工作成為一種文化，成為了思維慣性和一種必然。長期的結(jié)對(duì)工作讓我發(fā)現(xiàn)目前的結(jié)對(duì)方式對(duì)于培養(yǎng)新人還不夠友好，這里，新人所指代的是廣義的新人概念，不僅僅指畢業(yè)生，剛剛從事測(cè)試工作的開發(fā)達(dá)人也算是測(cè)試新人。目前結(jié)對(duì)方式的的缺點(diǎn)在于：

培養(yǎng)了思維惰性，心理上依賴于別人的帶領(lǐng)。

無法從失敗中學(xué)習(xí)。有經(jīng)驗(yàn)的人常常會(huì)跳過很多陷阱，新人的工作經(jīng)歷全是各種成功，一旦獨(dú)立工作被這些陷阱打的措不及防。
   只見樹木不見森林。譬如在TDD的過程中，新手可以看到一個(gè)個(gè)的方法是如何被設(shè)計(jì)的，如何從測(cè)試中被驅(qū)動(dòng)出來，但很難從他的搭檔那里學(xué)會(huì)如何想到要設(shè)計(jì)這些方法？從下向上驅(qū)動(dòng)還是從上向下，各有什么分別？為什么這個(gè)方法要被放在這個(gè)類，而不是那個(gè)？
   我認(rèn)為結(jié)對(duì)工作其中一個(gè)被忽略的要點(diǎn)在于讓新人在可控的狀態(tài)下經(jīng)歷失敗，獲取經(jīng)驗(yàn)，并且在工作中學(xué)會(huì)思考問題的方式（如何發(fā)現(xiàn)問題？從何處著手？怎么在不同的方案中取舍？從哪里開從哪里開始分析？），而不僅僅是思考問題本身（寫什么測(cè)試？如何讓測(cè)試通過？）。從我的觀察看，培養(yǎng)新人比較有效的途徑是從全程結(jié)對(duì)工作開始，通過對(duì)細(xì)節(jié)的指導(dǎo)讓新人了解工作的主要方式和職責(zé)，進(jìn)行必要的知識(shí)貯備，學(xué)會(huì)如何正確的做事。接下來應(yīng)當(dāng)讓新人逐漸學(xué)會(huì)什么是正確的事情。我們的做法是：

新人接到任務(wù)后，自行思考。
   在白板上寫下完成任務(wù)的主要步驟
   向教練講解主要思路和考慮點(diǎn)，教練通過提問引導(dǎo)他（輸入特殊字符會(huì)怎樣？）
   自行完善方案
   和教練一起確認(rèn)方案
   教練對(duì)整個(gè)思考過程進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，告訴新人這類問題的思考要點(diǎn)
   整個(gè)過程大致耗時(shí)半個(gè)小時(shí)，這種方式的優(yōu)點(diǎn)是新人對(duì)方案非常了解，執(zhí)行起來不容易跑偏；有機(jī)會(huì)在可控范圍內(nèi)犯錯(cuò)，成長更快；   新人可以通過不斷的練習(xí)有能力通過多個(gè)任務(wù)逐漸總結(jié)出一套思維方式。教練利用這種方法可以通過代碼檢視和有選擇的結(jié)對(duì)（譬如針對(duì)任務(wù)中的難度部分結(jié)對(duì)）同時(shí)幫助多人，更有效率。

結(jié)局
   在咨詢的過程中，我見過太多的團(tuán)隊(duì)把目標(biāo)放在交付上，冀希望于工具，外部力量能夠快速的解決問題，往往對(duì)小步前進(jìn)不夠耐心，不關(guān)心團(tuán)隊(duì)的成員。在我們這個(gè) 90%以上成員沒有.Net經(jīng)驗(yàn)，50%是畢業(yè)生的團(tuán)隊(duì)中，那些微不足道的改進(jìn)，一點(diǎn)點(diǎn)的提升，終造了這個(gè)9個(gè)月中沒有加班，幾乎沒有缺陷，提前交付的項(xiàng)目，客戶甚至愿意為他們的滿意額外支付3萬美金作為獎(jiǎng)勵(lì)。我把全篇總結(jié)為一句話：把項(xiàng)目目標(biāo)放在人員能力提升，讓項(xiàng)目成功成為能力提升的副產(chǎn)物。