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產(chǎn)品團隊管理經(jīng)驗
作者:網(wǎng)絡轉(zhuǎn)載 發(fā)布時間:[ 2013/8/7 14:46:24 ] 推薦標簽:

有那么零零碎碎的五年時間,我一直在做媒體。08年初轉(zhuǎn)型產(chǎn)品設計,從頭組建產(chǎn)品部,策劃-交互-用研-視覺-運營這些職能都包括進去,跟進過的大大小小新新舊舊五花八門的產(chǎn)品20多款。我在這個位置上待了大約15個月,按照個人習慣,做過不少制度化的組織流程嘗試。忽來興致,覺得過往經(jīng)驗也不妨拿出來講一講。

1、團隊

起步

我剛受命組建產(chǎn)品部的時候,確定下來的人大概只有3位策劃,2位視覺(兼交互),2位運營。后面才逐漸擴到三四十人。還好,第一批成員中不乏強者。起步的時候不一定攤子很大,但一定要有核心成員;或者換個說法,如果一開始找不到核心成員,你沒法順利起步。

指望通過常規(guī)渠道很快招到人才是不可能的,常規(guī)渠道招到的90%是可造之材,但不是來之能戰(zhàn)的人才。所以要靠特殊渠道拉來的核心成員,去指導外招人員,帶動初始業(yè)務。何謂“特殊渠道”呢?是人拉人,考驗你關系網(wǎng)和號召力的時候到了。如果連一定量的人脈資源,個人影響力都沒有,那你也沒資格爬到中高層去。也是個基層干部。

分工

拉人加上外招,第一個季度湊齊了十來人,業(yè)務線也清理了出來。按產(chǎn)品歸類,分成了3個產(chǎn)品策劃組,1個視覺交互組和1個運營組。我對每個策劃組有一些特殊的安排。

首先設一名策劃經(jīng)理,當然也是主策劃。

再設一名策劃,在主策劃的管理下完成產(chǎn)品設計。與主策劃在性格上不沖突,能力上有互補性。

再設一名用研人員——多半是應屆生或者剛轉(zhuǎn)行過來的人——另由專人指導其工作。我有這么一種考慮,用戶訪談也好,用戶意見的收集整理也好,可用性測試也好,都很繁瑣。雖然人人都知道“從用戶需求出發(fā)”這句屁話,但舍得耐心,不厭其煩,能長期踏實關注用戶的人其實是很少的。大部分都在耍小聰明,以為自己能見微知著,隔岸觀火。大部分都跑去看別家的產(chǎn)品創(chuàng)新而不是用戶反應,都希望自己能“與眾不同”。

像這樣的趨勢,越是聰明人,或者越是自以為智商高有地位的人,越難以避免。我自己都避免不了。道理誰都明白,是沒法逼自己去干麻煩瑣碎的活兒,至少是沒法長期持續(xù)地干下去。所以我專門讓新兵來做這個事情。首先新兵的耐性會好一點,服從性也會強一點;其次,我一直認為新兵應該多做信息整理類而不是創(chuàng)造類的工作,用硬性任務來逼迫他長期大量地接觸用戶。他對用戶了解越深,相當于策劃的底子越扎實,用任務來代替培訓是我一貫帶新兵的方式。

那么應屆生或者剛轉(zhuǎn)行過來的人,是否永遠做繁瑣的用研工作呢?不會的。隨著技能日趨熟練,用研不可能占據(jù)他的時間,我估計多50%。一個季度后他的視野打開了,可以更多參與策劃討論;半年后可能獨立做一些策劃;一年后又有其他新兵加入,此君愿意的話正式轉(zhuǎn)去做策劃了。大概是這么一條發(fā)展曲線。從這條路走到策劃職業(yè)上去,我認為會很穩(wěn)當,同時也保證了策劃組總能得到豐富可靠的用戶研究資料。

組里的后一名成員通常被稱為技術策劃。當初設這個特殊位置的出處是因人立事,恰好有幾名程序員轉(zhuǎn)過來做策劃,因為“受不了成天去實現(xiàn)別人提交的離譜方案”,打算自己弄個靠譜的出來。當時我想,也算是新兵,但讓程序員去做用研不現(xiàn)實啊,其他策劃又沒一個懂技術,那從技術角度提出策劃意見吧,并負責開發(fā)協(xié)調(diào)——他們與開發(fā)人員應該是有共同語言的,不至于雞同鴨講。

這樣,完整的4人產(chǎn)品策劃組搭建起來了。

效果

以上分工的好處我已經(jīng)講的很清楚了,那執(zhí)行中是否與預期吻合呢?

我事后分析,這樣安置大的好處是策劃-交互-用研職能放在同一個產(chǎn)品組里,齊心協(xié)力長期共事,彼此之間的摩擦降到小,對產(chǎn)品的了解程度提升到高,歸屬感非常強,避免了部門政治與流程損耗。

在策劃經(jīng)理這部分,我之前有個困惑,是策劃技能比較強的合適一點呢,還是產(chǎn)品管理比較強的合適?后前者勝出。原因很簡單,定位規(guī)劃與進度調(diào)控,我隨時可以插手進來,算出現(xiàn)短板我也能彌補;但如果策劃經(jīng)理不是從普通策劃升上去的,他的策劃技能不夠強,必然對組內(nèi)其他策劃人員依賴太大。而基層干部(甚至包括中層)明顯是堵槍眼的干活,什么地方有缺口,你自己要沖上去堵。不可能把策劃執(zhí)行的事情全部丟給下屬,期待他們能做得盡善盡美,自己指點江山。這樣搞的風險太大了,下屬扛不住怎么辦?你的位置又沒有人事資源的調(diào)度權,只好與小組同歸于盡。

所以策劃經(jīng)理好是委任于有成功策劃經(jīng)驗的人,而不是有管理經(jīng)驗的人。當然二者兼顧好,但哪有這么多人才給你挑選。

普通策劃沒什么好說的,關鍵是與策劃經(jīng)理的相性、互補性。他們兩人名為上下級,實際上是搭檔關系。是否具備配合上的默契度,需要我在分組的時候多加考量。

用研人員的設置有兩個目的,第一點是鍛煉新兵,這點基本上成功了。通過長期接觸用戶,他們的產(chǎn)品感都很快提了起來,在組內(nèi)討論時能代表用戶提出可靠的意見,減少策劃中的自說自話。第二點是為產(chǎn)品設計提供用研資料,卻不太成功。因為策劃經(jīng)理還沒建立起來用研指導策劃的意識,或者不下相關任務,或者下很含混、無從入手的任務?孔V一點的用研單子很多是我跨級安排,但組內(nèi)對結果的重視程度也不太高。用研人員又太嫩,不習慣自己給自己提單,主動參與到策劃過程中去。

此外,我還有一點失誤是,只安排他們做用研工作,很少叮囑他們,同時也要自學策劃技能。這樣在一年后,用研人員并不能如我期待的完成獨當一面的策劃,更多作為項目助理,策劃顧問的角色,幫助策劃人員提高方案的準確度。

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