有那么零零碎碎的五年時間，我一直在做媒體。08年初轉(zhuǎn)型產(chǎn)品設(shè)計，從頭組建產(chǎn)品部，策劃-交互-用研-視覺-運營這些職能都包括進去，跟進過的大大小小新新舊舊五花八門的產(chǎn)品20多款。我在這個位置上待了大約15個月，按照個人習(xí)慣，做過不少制度化的組織流程嘗試。忽來興致，覺得過往經(jīng)驗也不妨拿出來講一講。

1、團隊

起步

我剛受命組建產(chǎn)品部的時候，確定下來的人大概只有3位策劃，2位視覺（兼交互），2位運營。后面才逐漸擴到三四十人。還好，第一批成員中不乏強者。起步的時候不一定攤子很大，但一定要有核心成員；或者換個說法，如果一開始找不到核心成員，你沒法順利起步。

指望通過常規(guī)渠道很快招到人才是不可能的，常規(guī)渠道招到的90%是可造之材，但不是來之能戰(zhàn)的人才。所以要靠特殊渠道拉來的核心成員，去指導(dǎo)外招人員，帶動初始業(yè)務(wù)。何謂“特殊渠道”呢？是人拉人，考驗?zāi)汴P(guān)系網(wǎng)和號召力的時候到了。如果連一定量的人脈資源，個人影響力都沒有，那你也沒資格爬到中高層去。也是個基層干部。

分工

拉人加上外招，第一個季度湊齊了十來人，業(yè)務(wù)線也清理了出來。按產(chǎn)品歸類，分成了3個產(chǎn)品策劃組，1個視覺交互組和1個運營組。我對每個策劃組有一些特殊的安排。

首先設(shè)一名策劃經(jīng)理，當(dāng)然也是主策劃。

再設(shè)一名策劃，在主策劃的管理下完成產(chǎn)品設(shè)計。與主策劃在性格上不沖突，能力上有互補性。

再設(shè)一名用研人員——多半是應(yīng)屆生或者剛轉(zhuǎn)行過來的人——另由專人指導(dǎo)其工作。我有這么一種考慮，用戶訪談也好，用戶意見的收集整理也好，可用性測試也好，都很繁瑣。雖然人人都知道“從用戶需求出發(fā)”這句屁話，但舍得耐心，不厭其煩，能長期踏實關(guān)注用戶的人其實是很少的。大部分都在耍小聰明，以為自己能見微知著，隔岸觀火。大部分都跑去看別家的產(chǎn)品創(chuàng)新而不是用戶反應(yīng)，都希望自己能“與眾不同”。

像這樣的趨勢，越是聰明人，或者越是自以為智商高有地位的人，越難以避免。我自己都避免不了。道理誰都明白，是沒法逼自己去干麻煩瑣碎的活兒，至少是沒法長期持續(xù)地干下去。所以我專門讓新兵來做這個事情。首先新兵的耐性會好一點，服從性也會強一點；其次，我一直認為新兵應(yīng)該多做信息整理類而不是創(chuàng)造類的工作，用硬性任務(wù)來逼迫他長期大量地接觸用戶。他對用戶了解越深，相當(dāng)于策劃的底子越扎實，用任務(wù)來代替培訓(xùn)是我一貫帶新兵的方式。

那么應(yīng)屆生或者剛轉(zhuǎn)行過來的人，是否永遠做繁瑣的用研工作呢？不會的。隨著技能日趨熟練，用研不可能占據(jù)他的時間，我估計多50%。一個季度后他的視野打開了，可以更多參與策劃討論；半年后可能獨立做一些策劃；一年后又有其他新兵加入，此君愿意的話正式轉(zhuǎn)去做策劃了。大概是這么一條發(fā)展曲線。從這條路走到策劃職業(yè)上去，我認為會很穩(wěn)當(dāng)，同時也保證了策劃組總能得到豐富可靠的用戶研究資料。

組里的后一名成員通常被稱為技術(shù)策劃。當(dāng)初設(shè)這個特殊位置的出處是因人立事，恰好有幾名程序員轉(zhuǎn)過來做策劃，因為“受不了成天去實現(xiàn)別人提交的離譜方案”，打算自己弄個靠譜的出來。當(dāng)時我想，也算是新兵，但讓程序員去做用研不現(xiàn)實啊，其他策劃又沒一個懂技術(shù)，那從技術(shù)角度提出策劃意見吧，并負責(zé)開發(fā)協(xié)調(diào)——他們與開發(fā)人員應(yīng)該是有共同語言的，不至于雞同鴨講。

這樣，完整的4人產(chǎn)品策劃組搭建起來了。

效果

以上分工的好處我已經(jīng)講的很清楚了，那執(zhí)行中是否與預(yù)期吻合呢？

我事后分析，這樣安置大的好處是策劃-交互-用研職能放在同一個產(chǎn)品組里，齊心協(xié)力長期共事，彼此之間的摩擦降到小，對產(chǎn)品的了解程度提升到高，歸屬感非常強，避免了部門政治與流程損耗。

在策劃經(jīng)理這部分，我之前有個困惑，是策劃技能比較強的合適一點呢，還是產(chǎn)品管理比較強的合適？后前者勝出。原因很簡單，定位規(guī)劃與進度調(diào)控，我隨時可以插手進來，算出現(xiàn)短板我也能彌補；但如果策劃經(jīng)理不是從普通策劃升上去的，他的策劃技能不夠強，必然對組內(nèi)其他策劃人員依賴太大。而基層干部（甚至包括中層）明顯是堵槍眼的干活，什么地方有缺口，你自己要沖上去堵。不可能把策劃執(zhí)行的事情全部丟給下屬，期待他們能做得盡善盡美，自己指點江山。這樣搞的風(fēng)險太大了，下屬扛不住怎么辦？你的位置又沒有人事資源的調(diào)度權(quán)，只好與小組同歸于盡。

所以策劃經(jīng)理好是委任于有成功策劃經(jīng)驗的人，而不是有管理經(jīng)驗的人。當(dāng)然二者兼顧好，但哪有這么多人才給你挑選。

普通策劃沒什么好說的，關(guān)鍵是與策劃經(jīng)理的相性、互補性。他們兩人名為上下級，實際上是搭檔關(guān)系。是否具備配合上的默契度，需要我在分組的時候多加考量。

用研人員的設(shè)置有兩個目的，第一點是鍛煉新兵，這點基本上成功了。通過長期接觸用戶，他們的產(chǎn)品感都很快提了起來，在組內(nèi)討論時能代表用戶提出可靠的意見，減少策劃中的自說自話。第二點是為產(chǎn)品設(shè)計提供用研資料，卻不太成功。因為策劃經(jīng)理還沒建立起來用研指導(dǎo)策劃的意識，或者不下相關(guān)任務(wù)，或者下很含混、無從入手的任務(wù)�？孔V一點的用研單子很多是我跨級安排，但組內(nèi)對結(jié)果的重視程度也不太高。用研人員又太嫩，不習(xí)慣自己給自己提單，主動參與到策劃過程中去。

此外，我還有一點失誤是，只安排他們做用研工作，很少叮囑他們，同時也要自學(xué)策劃技能。這樣在一年后，用研人員并不能如我期待的完成獨當(dāng)一面的策劃，更多作為項目助理，策劃顧問的角色，幫助策劃人員提高方案的準確度。