僅將績效管理理解為績效考核，會轉(zhuǎn)移日常管理工作的重心，將考核結(jié)果和研發(fā)人員報酬直接掛鉤，一旦結(jié)果不能準(zhǔn)確反應(yīng)員工的工作成果，考核結(jié)果會有偏差，如果再用有偏差的結(jié)果來決定薪酬，會錯上加錯，終帶來惡性循環(huán)。糾正的結(jié)果往往是大鍋飯或輪流坐莊，績效考核工作流于形勢。

　所以，如果將績效考核等同于績效管理，必然會導(dǎo)致激勵失效。那么，如何才能有效利用績效管理來激勵員工呢?

　首先我們來考察一下員工的工作動機(jī)。動機(jī)是個體希望通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某種需要。未被滿足的需要是決定動機(jī)主要因素之一。對于動機(jī)的解釋，有馬斯洛需求理論，X/Y理論，激勵-保健理論，需要理論，目標(biāo)設(shè)置理論，強(qiáng)化理論，公平理論，期望理論等等。這些理論說明影響人的動機(jī)非常復(fù)雜，影響因素很多，不同的人動機(jī)是不一樣的。薪酬雖然很重要，但只是影響動機(jī)的因素之一。對中國研發(fā)人員，根據(jù)調(diào)查，薪酬只占知識型員工激勵因素的30%左右比例。這說明，如果僅僅靠績效考核結(jié)果和薪酬掛鉤來激勵研發(fā)人員，即便非常精確，從總體上，多只能起到30%左右的作用。項目經(jīng)理圈子

　圖二顯示了各種激勵因素如何影響員工個人行為動機(jī)從而對績效產(chǎn)生的影響。

  圖二：研發(fā)人員動機(jī)模型轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

　圖中的中間部分顯示了大部分研發(fā)人員動力產(chǎn)生的過程。研發(fā)人員個人工作能力提高、工作設(shè)計的改進(jìn)以及目標(biāo)牽引個人取得個人績效。如果組織能夠?qū)�績效進(jìn)行合理評估，會激勵研發(fā)人員提高績效，在這個環(huán)節(jié)組織獎勵的公平性會影響個人員工績效。如果組織獎勵能夠滿足員工的主導(dǎo)需要，并幫助員工實現(xiàn)個人目標(biāo)，會對員工產(chǎn)生積極的激勵作用。

　對于不同研發(fā)人員，需要設(shè)立不同的激勵機(jī)制，比如：對于高成導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向的員工來說，激勵會比較簡單，工作和目標(biāo)本身可能是好的激勵。下面探討如何在績效管理過程中綜合采用各種激勵措施。
三、 如何在績效管理過程中進(jìn)行有效激勵

　績效管理要取得預(yù)期效果，必須在績效管理過程的四個階段根據(jù)不同員工的特點和需求綜合應(yīng)用各種激勵措施。項目經(jīng)理博客

　1. 績效計劃階段

　在績效計劃階段，公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃層層等分解到個人績效/工作計劃。績效管理往往和目標(biāo)管理結(jié)合使用，使得績效計劃制定成為有效績效管理的基礎(chǔ)。一般情況下，沒有績效計劃的績效管理無法對員工產(chǎn)生牽引，無法做到公司績效的持續(xù)提高，無法建立追求卓越和面向市場的研發(fā)文化。

　在這個階段，讓員工參與績效計劃的制定，確切知道所從事工作對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃實現(xiàn)的貢獻(xiàn)，會增加工作的方向感和成感。尤其對有很強(qiáng)成和目標(biāo)導(dǎo)向的員工來說，參與制定計劃的過程本身是一種激勵。員工參與計劃工作的另一個好處是可以提高員工管理能力，培養(yǎng)公司的后備管理力量，尤其對哪些有意愿往管理方向發(fā)展的研發(fā)人員。項目管理培訓(xùn)

　針對沒有計劃制定經(jīng)驗的員工和技術(shù)導(dǎo)向明顯的員工，可以由主管草擬出計劃框架，交給員工細(xì)化，細(xì)化后雙方進(jìn)一步討論達(dá)成共識。對于有經(jīng)驗的員工，可以給出公司、部門和組織目標(biāo)，由員工自己制定績效計劃，主管認(rèn)可后實施。在計劃階段，主管和員工之間的溝通和交流非常重要，通過交流，解決下屬工作中可能遇到的困難，傳遞對員工的期望和要求，目標(biāo)達(dá)成共識，績效計劃得以實現(xiàn)的可能性會增加�？上У氖�，管理實踐中的這個環(huán)節(jié)，很多主管只是單方面宣布績效計劃(或者績效計劃不明確，甚至根本沒有績效計劃)，而不是讓員工參與計劃的制定。項目管理培訓(xùn)

　實踐中有一個問題，研發(fā)人員是否會傾向于制定比較低的績效標(biāo)準(zhǔn)或者和主管討價還價呢?一般說來，員工不會主動傾向于制定比較低的績效標(biāo)準(zhǔn)。不過，如果績效目標(biāo)和薪酬緊密掛鉤，員工會傾向于制定比較低的績效標(biāo)準(zhǔn)，并和主管討價還價。這是因為研發(fā)工作有一定風(fēng)險，這樣員工處于風(fēng)險規(guī)避的考慮，會高估工作的難度，制定比較低的績效計劃。加上很多開創(chuàng)性的研發(fā)工作只有研發(fā)人員本人才能對工作本身做出比較準(zhǔn)確的估計，信息的不對稱讓研發(fā)主管處于不利地位。也是說，績效和薪酬掛鉤，在績效計劃制定階段，是否能夠起到有效激勵員工的作用，是不確定的。

　后，研發(fā)主管和普通研發(fā)人員指標(biāo)是不一樣的，越是高層主管，考核指標(biāo)越要量化，用硬指標(biāo)來牽引主管對結(jié)果負(fù)責(zé)。對于普通研發(fā)人員，要通過正確地做事，過程的規(guī)范，來保證部門結(jié)果(管理者目標(biāo))的實現(xiàn)，目標(biāo)相對“軟”一些。這樣的績效計劃才能大程度起到激勵作用。