流程優(yōu)化

如果流程體系架構(gòu)設(shè)計得當(dāng)，會面臨下一個問題：流程的效率和效果。關(guān)注效果是關(guān)注使用此流程是否提高了產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量？例如，采用CMM模型來改善研發(fā)管理，那么在此之前和之后，產(chǎn)品質(zhì)量有沒有提高？管理水平有沒有提高？如果多數(shù)人認為這個效果是顯著的，同時研發(fā)項目的質(zhì)量也確實改善了，那么它是有效的，否則這個流程中看不中用，需要思考一下原因。而效率是指使用此流程是否提高了生產(chǎn)效率？生產(chǎn)效率的提高，和產(chǎn)品質(zhì)量的提高都能夠縮短周期、降低成本，如果這兩樣都表現(xiàn)不錯，那么這個流程真是個不錯的流程，假以時日，一定有實際成果來驗證其效力，而得到研發(fā)人員的認可也在情理之中。

對于優(yōu)化流程體系，6sigma的兩個模型：DMAIC和DFSS完全可以大展拳腳了。按照6sigma推進自上而下的思路，首先在各領(lǐng)域成立流程優(yōu)化團隊，層層分解項目和目標(biāo)，以DMAIC項目實施優(yōu)化改進，以DFSS項目形式實施重構(gòu)。項目集的設(shè)置與人員架構(gòu)的配合如圖3所示。

圖3 流程優(yōu)化實施思路圖

流程管理

流程管理也是個很大的范疇，在此我們只討論一個既簡單又困難的問題：流程的執(zhí)行力。如果遇到流程執(zhí)行力的問題，其實應(yīng)該恭喜一下這個企業(yè)，走過前兩步很不容易，需要花一段時間和精力，更需要流程工作者具有堅強的韌性和毅力；然而難的還是這后一個問題。擁有了好的流程對于企業(yè)，實際上是沒有任何價值的，唯有執(zhí)行后得到質(zhì)量提高、成本降低等等有形的回報，才能說企業(yè)對于流程的投入是值得的。

人們總是說，按照流程的條條框框做，是自找麻煩，把一件簡單的事情做復(fù)雜了。那么有沒有想過，這些條條框框是如何來的呢？舉一個交通上的例子，交通法規(guī)有兩個非常明確的規(guī)定：嚴禁超載和疲勞駕駛。這兩條規(guī)定從何而來？從歷年的重大交通事故調(diào)查數(shù)據(jù)中來。即使是已經(jīng)執(zhí)行了多年，現(xiàn)在打開電視和報紙，仍然經(jīng)常看到由此原因?qū)е碌慕煌ㄊ鹿�，且不說造成的經(jīng)濟損失，是人員傷亡，讓親友如何承受？即使交通部門不了解什么6sigma，但是看著這些觸目驚心的數(shù)據(jù)，誰還敢說這樣做沒什么？交通法規(guī)是因為它事關(guān)人命，所以需要人人嚴格遵守；而企業(yè)流程事關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量，這是企業(yè)的生命，所以也需要人人遵守。如果流程某些地方確實不合理，它也不是一成不變的，而是可以按照適當(dāng)?shù)某绦蜻M行改進的。但是在改進的版本未發(fā)布之前，要按照原有的要求執(zhí)行。這叫作尊重流程。

還有人說，流程是把人僵化了，但是實際上不是流程僵化了人，而是人在理解流程時自己僵化了。理解了流程產(chǎn)生的背景，還要理解流程要求的每一步為什么要這樣做，而不是那樣做，這要充分了解流程的目的。例如培訓(xùn)，每年我們現(xiàn)在做很多的員工培訓(xùn)，但是員工還是經(jīng)常不滿意，領(lǐng)導(dǎo)也不滿意，為什么？CMMI中有一個過程域：組織級培訓(xùn)（Organization Training，OT），在目標(biāo)描述中明確提出，培訓(xùn)的目的是讓企業(yè)的員工具備完成其崗位職責(zé)的能力，達到業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。那么我們的流程是否有助于達到這個目標(biāo)？我們可以逐一來研究流程的步驟是否合理，這樣大家會更深刻地理解這個流程每個活動的目的，理解之后的操作，思路沒有障礙，執(zhí)行力自然提高了。這叫作理解流程。

大家對于流程的作用發(fā)生懷疑，還有一個原因是執(zhí)行的不連貫。例如項目管理中，我們要求一個項目結(jié)束時進行復(fù)盤，對整個項目的運作過程進行全方位的總結(jié)。各個項目也按照要求做了，然而我們發(fā)現(xiàn)，這樣辛苦總結(jié)的成果，歸檔到組織資產(chǎn)庫之后沒有任何用處！項目組講：“我們的項目結(jié)束了，沒有辦法做改進活動”PDCA的循環(huán)在C之后斷掉。這是問題所在，看待問題的角度需要拓展。如果采用系統(tǒng)思考，從自己的項目這個當(dāng)前系統(tǒng)，跳出來到更高的“超系統(tǒng)”中，整個局面一清二楚了，如圖4所示。

圖4 系統(tǒng)級的持續(xù)改進

在項目計劃的初期，流程明確要求借鑒其它項目的經(jīng)驗來估算和制定計劃。這些項目都存在于一個企業(yè)，甚至更小的單位中，相似的管理背景總是會重復(fù)一些內(nèi)容，充分利用以前的復(fù)盤結(jié)果，能夠讓組織的資產(chǎn)發(fā)揮大的效用，從流程這個角度理解，把上一次執(zhí)行此流程的末端活動，與這一次的執(zhí)行連貫起來，這樣信息流通暢，價值體現(xiàn)出來了。試想如果我們能夠把一個項目的經(jīng)驗迅速擴展給企業(yè)的所有項目，組織的能力提升會呈現(xiàn)指數(shù)級增長的速度。“積圭步成千里，聚溪流成江海”，即使每個項目前進一小步，整個組織卻以很快的頻率前進，這個改進速度是多么驚人��！這叫做超越流程。

以上所講都是在于理解流程的內(nèi)涵。即使人人理解了流程的內(nèi)涵，也不能保障每個人都這樣做。為什么？人的能動性對于任何流程都很重要。顯然，總是思考著做事情比不思考、機械地做事情來的辛苦，而人的本性是趨福避禍的，怎么會選擇辛苦的路走呢？這是員工敬業(yè)度的問題。如果企業(yè)能夠做到集體利益與個體利益的同步發(fā)展，自然能夠提高員工敬業(yè)度，那么員工更加投入地工作，流程的所有潛力都能發(fā)揮出來，這個能量簡直是恐怖的。相反，如果員工總是想少一些投入，流程連固有的基本能量都不能發(fā)揮，越執(zhí)行越差，結(jié)果不免是得出結(jié)論：“流程效能差，重新制定新流程！”即使有了新的流程，又能夠改變什么？

為了改善流程的執(zhí)行情況，我們可以一方面宣傳、引導(dǎo)企業(yè)管理層充分關(guān)注這個問題，一方面加強量化的信息提供，例如為執(zhí)行力設(shè)計度量系統(tǒng)。一種簡單的方式可以是為流程在各個關(guān)鍵執(zhí)行點上設(shè)置計數(shù)器，以每次流程的執(zhí)行為一個樣本，統(tǒng)計出其執(zhí)行規(guī)范性：用實際執(zhí)行到的關(guān)鍵點數(shù)除以流程要求的關(guān)鍵執(zhí)行點數(shù)。有了數(shù)據(jù)做統(tǒng)計、分析、改進，是6sigma的用武之地了。

企業(yè)和卓越企業(yè)的區(qū)別在哪里？——流程。流程的水平體現(xiàn)了一個企業(yè)持續(xù)成功的過程能力，擁有穩(wěn)定高效的流程，企業(yè)成功的波動小，企業(yè)的管理水平也越高。中國的企業(yè)如果希望與國際知名的“百年老店”競爭，必須重視從內(nèi)部改善管理水平，這才是“可持續(xù)發(fā)展之路”。