作為控制的標準，希望其具有明確性、可測量性、可驗證性。下面的標準是難以被衡量和控制的：

（1）近期完成測試環(huán)境的準備（進度標準）

問題：時間不明確

（2）本項目期間，降低缺陷率（質(zhì)量標準）

問題：不可測量

（3）11月制定配置管理計劃（進度標準）

問題：角色不明確

（4）必要時，在頭文件中說明全局變量（質(zhì)量標準）

問題：不可驗證

也有許多工作不能用量化數(shù)據(jù)表達，這并不意味著這些因素可以不被衡量和跟蹤了，管理者應該積極地尋找一種主觀衡量方法（雖然主觀方法有很多局限性，但是總比沒有標準要好）。

項目的實際狀態(tài)與計劃完全吻合幾乎是小概率事件，多數(shù)情況下不是超過是不足。在偏差比較之前，確定可接受的偏差范圍是必要的，超出這個范圍需要引起管理者的注意了。在實施量化管理的高成熟度組織里，可借助控制圖比較偏差。前面提到，計劃通常作為跟蹤的標準，計劃既可以是項目初期制定的總體計劃，又可能是周報或者二者的結(jié)合。周報實際上是一種短期計劃和短期總結(jié)的綜合（見樣例）。

采取管理行動來糾正偏差或不適當?shù)臉藴?/p>

經(jīng)過偏差比較之后，管理者需要從以下三種措施中選擇其一：

· 什么也不做；

· 改進實際績效；

· 修訂標準。

改進績效有兩種方式：一是糾正，二是預防。所謂糾正是把現(xiàn)有的問題糾正到正確的軌道上；預防是指解決問題的根源，避免以后類似問題的再發(fā)生。管理者經(jīng)常以沒有時間為借口，只是糾正，而不去真正地解決問題，容易造成“救火式”管理的惡性循環(huán)。

樣例：通過項目經(jīng)理周報跟蹤進度和風險

周報

工 作 周： 2001/4/22 — 2001/4/26

部 門： A項目組

小組成員： A、B、C、D、E、F

報 告 人： G

1．顧客抱怨

2．本周任務(wù)完成情況

任務(wù)
狀態(tài)
說明
延誤

dh業(yè)務(wù)（接口、編碼）開發(fā)
完成

jjr批量處理方案制定
完成
90%

生產(chǎn)線排錯
完成

注釋：任務(wù)名稱從MSP中獲��； 說明列中填寫原因和完成百分比。