（二）大型軟件項目組織建設

在軟件開發(fā)項目中，項目經理不但要有計劃、領導、溝通、交際、應變的能力，還必須具備較強的組織能力。組織，顧名思義是將來自不同部門的人員有效的組織起來，為實現一個共同的目標而努力。但如何將項目成員組織起來，如何發(fā)揮他們的工作效率，如何增強團隊的凝聚力等，是項目經理必須考慮的問題。下面提幾點建議：

1、 “集中作戰(zhàn)室”原則

“集中作戰(zhàn)室”是將項目組中主要的成員全部或大部分集中到同一工作地點，例如安排項目成員在同一座辦公樓或同一間辦公室，以增強團隊的能力。雖然現在通信技術和現代化辦公設施已先進到可以遠程辦公，管理層也完全可以遙控管理，但通常項目組人員的集中工作更容易使團隊成員全身心的投入到項目中來，比分散工作效率更高。另外，作為一個大型的軟件開發(fā)項目，里面涉及的人員很多、相互之間的溝通信息非常之大，而且要及時準確表達信息的有效方法，是面對面的溝通。所以在大型軟件開發(fā)項目中，選擇“集中作戰(zhàn)室”是非常好的一種方法。另外，還可在作戰(zhàn)室顯著的位置掛上項目的“作戰(zhàn)圖”－項目進度計劃，并且定期對計劃進行更新，這樣不僅能讓所有成員都非常清楚當前項目所處的狀態(tài)；而且也有利于讓管理者及時發(fā)現項目中的問題，并糾正偏差。

2、 建立獎勵和表揚體系

在項目中，必須將員工的工作績效與獎勵緊密聯(lián)系起來。以使得項目團隊成員將自己的期望和項目的要求緊密結合，以達到團隊成員激勵的目的。大家多勞多得、賞罰分明。

這樣有利于團隊成員朝著一種積極向上方向發(fā)展，而且有利于在項目中形成優(yōu)勝劣汰、競爭與共享的氛圍。

3、 項目團隊活動建設

在軟件項目組中，由于需求不明確、技術日新月異、項目工期緊等客觀原因，導致項目組每個成員壓力都很大，而且要經常加班加點的工作。在這種高壓環(huán)境下工作久了，很容易給項目組成員一種壓抑感，甚至產生盡早脫離項目組的想法。在這種情況下，項目經理應多與項目組成員進行面談，聽取他們在工作中存在的困難和困惹，幫助他們減輕思想壓力；并且定期組織一些業(yè)余活動。在關鍵里程碑完成的時候，進行總結和慶祝，對項目成員的士氣起到很大的鼓舞作用，對下一階段工作有序的開展也提供幫助。如組織野外活動、卡拉OK、項目組聚餐，組織與客戶共同進行體育比賽等。這樣不僅有利于大家放松緊張的心情；而且有利于小組之間的相互理解和支持，有利于增強團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

結束語：

項目的組織是實施項目管理的一個基本手段，也是開展項目管理工作的基礎。在項目實戰(zhàn)中，沒有千篇一律的項目組織形式，項目管理者必須針對具體的項目特點和實施要求，以及實施階段選擇合適的組織結構，發(fā)揮積極的組織能力是至關重要。另外，還要清晰的設計出組織中各種角色的崗位職責，以便每個團隊成員都能在其崗、盡其才。并通過高效發(fā)揮團隊運作的能量，終實現項目的目標。

附件一：湖北移動BI項目背景介紹

為適應日趨激烈的市場競爭環(huán)境，提升中國移動公司的核心競爭力，應充分利用業(yè)務支撐系統(tǒng)產生的大量寶貴的數據資源，盡快建立移動經營分析系統(tǒng)，實現對信息的智能化加工和處理，為市場經營工作提供及時、準確、科學的決策依據。

中國移動經營分析系統(tǒng)利用數據倉庫、聯(lián)機分析、數據挖掘技術對客戶、帳務、計費、網管、客服等業(yè)務數據進行多層次、多角度、多種方式的統(tǒng)計分析和挖掘，揭示客戶、業(yè)務的內在規(guī)律和發(fā)展趨勢，形成極具價值的戰(zhàn)略決策信息，使決策者能始終把握大局，從容應對紛繁復雜、快速多變的通信市場。

我公司中標湖北移動、青海移動、新疆移動的經營分析系統(tǒng)軟件集成商。為了能夠簽訂并履行經營分析系統(tǒng)的合同，占領移動BI市場，迫切需要一個比較成熟的經營分析系統(tǒng)的核心產品和一批能夠開展軟件開發(fā)，以及工程實施的技術人才和業(yè)務人才。在如此大型項目的實施中，項目組織的構建無疑將是項目得以順利達成目標的保障。

經營分析系統(tǒng)作為電信運營商的核心支撐系統(tǒng)之一，我公司十分需要數據倉庫應用軟件產品積累方面有個新的突破，能夠為電信運營商提供全面的IT支撐。

為此，我們設定了項目目標如下：

在2003年12月31日之前，建立一個經營分析系統(tǒng)的通用運行平臺，包含完善的數據倉庫管理、完善的報表管理、完善的KPI指標管理，業(yè)務主題多維分析的管理。

以湖北移動的業(yè)務需求作為依據，進行軟件產品的開發(fā)和演進，為湖北移動、青海移動、新疆移動的工程服務提供核心移動經營分析系統(tǒng)產品。

積累產品研發(fā)的項目管理經驗，培養(yǎng)高效的項目管理團隊和的項目經理、產品經理、測試經理等。

經過項目成員的共同努力，在2003年10月25日，系統(tǒng)正式上線，進入試用階段。經過2個月的試運行和不斷的優(yōu)化和完善，于2003年12月25日項目基本上達到預期目標，獲得客戶的認可和表揚，成功的完成了項目的建設。

附件二：湖北移動BI項目管理的特點

1．項目的組織結構采用甲方（客戶）、乙方（我公司）共同組建項目組的方式進行，甲方派出一個項目經理，乙方也任命一個項目經理，雙方通過項目經理來正式溝通和協(xié)調來制定項目計劃，并解決項目執(zhí)行過程的問題。

2．湖北移動的項目相關人對項目的組織結構有不同意見，對矩陣式的組織結構理解不夠，沒有給甲方項目經理充分授權；乙方對項目管理的理解有比較深的認識，委任的項目經理具有PMP認證，對項目管理有深刻理解和豐富的經驗。

3．該項目有較多的相關項目，都對項目的建設產生很大的影響，需要這些相關項目的項目經理經常的溝通，減少意見的分歧，控制各種項目的質量和進度。

4．項目對范圍的控制：通過2個多月的需求調研，并結合中國移動集團公司的相關規(guī)范，編寫了《湖北移動經營分析系統(tǒng)需求規(guī)格說明書》，該文檔詳細描述了項目的功能范圍、接口約定、性能要求等。

5．項目計劃的制定：項目組根據需求規(guī)格說明書，通過技術核心小組的充分討論，采用頭腦風暴法，對項目進行詳細工作分解結構，并對各個工作包工作量采用PERT評審技術進行估計。然后根據工作包的關聯(lián)關系和項目的人員情況，進行進度計劃的制定。項目的里程碑計劃如下：

    啟動階段（2003/2/25，項目啟動會召開）；
    需求階段（2003/2-2003/5，需求確認會）；
    開發(fā)階段（2003/5-2003/9，應用軟件開發(fā)）；
    系統(tǒng)集成階段（2003/6-2003/8，系統(tǒng)平臺搭建）；
    工程實施階段（2003/8-2003/9，數據倉庫平臺搭建，應用軟件實施和聯(lián)調）；
    試運行階段（2003/9/25－2003/12，系統(tǒng)移交、培訓、試運行和維護）；
    驗收階段（2004/1－2004/2，系統(tǒng)初驗，系統(tǒng)維護）；
    優(yōu)化和完善階段（2004/1-2004/3，不斷推出高級應用，優(yōu)化和完善報表、客戶流失預測、客戶分群等應用）。

6．項目的跟蹤和控制：項目跟蹤采用“雙周滾動計劃”方法，即項目每周都對前一周的工作進行總結，并對下2周的工作計劃進行細化，并通過項目周報進行信息發(fā)布。

7．項目風險和問題的管理：項目每周對項目的舊風險進行重新評估，對新風險進行標識和量化，通過風險管理列表進行跟蹤和管理，應用TOP法原則重點關注項目的前7個風險。對所有在項目執(zhí)行過程中遇到的問題也進行跟蹤和管理，并通過討論，分析問題的解決方案，指定問題的解決人，明確解決時限，并對問題的解決情況進行跟蹤和管理。定期發(fā)布風險和問題的解決情況給項目相關人。

8．項目的溝通：項目每周召開項目周例會，并通過周報對項目的進度、質量、成本、問題和風險進行信息發(fā)布。項目每月進行項目小結，并發(fā)布項目總結報告。項目在每個里程碑結束時，對階段里程碑進行總結和評審，跟蹤前一階段的工作情況對下一里程碑的工作量和進度進行重新的評估，細化和調整下一里程碑的工作計劃，并把結果發(fā)布給項目相關人。