財務(wù)
　　作為一個供應(yīng)商的項目經(jīng)理，首要的任務(wù)是讓公司能夠達(dá)到項目所帶來的利潤指標(biāo)，次要是讓項目的收支平衡，不需要公司的財務(wù)支持。換句話說，便是從客戶那里收取足夠的費用來支付項目執(zhí)行期間的應(yīng)付賬目，如分包商的費用和機器的費用等。
 
　　在簽訂的合約中我們公司只在合約簽訂時收取了百分二十的項目費用，其余百分七十要等待項目移交時才能夠收取，剩余的百分十更要在實際測試成功，正式接收系統(tǒng)后才能夠收取。但我們跟分包商簽訂的合約，包括大部分的硬件設(shè)備和消耗品，都需要在收貨后馬上付款，在這情況下，合約簽訂時收取的百分二十是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于執(zhí)行期間的應(yīng)付賬。更不要說工作人員的薪資和需要出差到另一個城市時的開支。所以便需要跟客戶重新商談財務(wù)的安排。
 
　　經(jīng)過那么多變動，項目的利潤降低了十個百分點，那是沒有任何利潤的項目，任何風(fēng)險會讓項目超出預(yù)算而虧本。如何跟客戶去談判便成為這項目的另一個大挑戰(zhàn)。
 
　　我們把計劃中的每一個工作仔細(xì)分析，盡量讓客戶的人員去執(zhí)行，減少我們的資源和費用，提升項目的利潤。
　　
　　我們的項目正在開展，另一方面要跟客戶重新談判合約內(nèi)容條款的變更。我們很坦誠地跟客戶協(xié)商，在分包商的交付物到達(dá)的時候，我們便收取有關(guān)費用。而另一方面，我們也跟個別分包商協(xié)商，要求付款延至項目安裝完畢后（那跟我們的移交日期相當(dāng)接近，縱然需要支付那筆費用，也不用支付長時間高昂的銀行利息）。這兩方面的安排讓我們有足夠的空間去讓項目開支平衡。在客戶理解了項目失敗所帶來經(jīng)濟上的損失，及單位在盛譽上的影響后，客戶只能依從我們的要求把部分合約內(nèi)容修正，并開始積極參與項目的開發(fā)。
 
風(fēng)險
 
　　我們花了超過一星期的時間去考慮每一件未開始或者未完成的工作，并作出風(fēng)險評估。項目管理的大挑戰(zhàn)便是永遠(yuǎn)不能夠消除風(fēng)險，只能降低風(fēng)險所帶來的沖擊。
 
　　我們考慮到每一個子項目內(nèi)的人力資源需求，每一個分包商的生產(chǎn)進(jìn)度，系統(tǒng)模式測試和集成測試的標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量的監(jiān)控，備件的要求以應(yīng)付運送期間的損壞，到計算機中心的建設(shè)和規(guī)格，線路的安排和網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，并考慮海關(guān)方面可能帶來的延誤，所有可能發(fā)生的天災(zāi)人禍，我們都制定了應(yīng)變辦法，并讓項目各主管知道該如何處理。
 
　　沒有做的是量度計算機中心升降機門的寬度，在主機到達(dá)計算機中心的時候，只差了五厘米的寬度，主機不能夠運上四樓的計算機中心。后只能在大樓的外墻打一個洞，從外面把主機吊上四樓。這特別的工作讓我們損失了十多天的時間，還有主機在地下樓時的保安，外墻打洞和填補的費用等。這些只說明了一點，不管你是多有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，不管你如何去評估風(fēng)險，到后只能盡量減少風(fēng)險的可能性而已。
 
范圍確認(rèn)
 
　　有了項目計劃，有了工作分配，有了質(zhì)量指標(biāo)，風(fēng)險評估，工作量預(yù)算和財務(wù)計劃，后便需要客戶確認(rèn)項目的范圍。也許你會說，到這時候項目已經(jīng)差不多完成，還需要客戶去確認(rèn)項目的范圍嗎？
 
　　作為一個專業(yè)的項目經(jīng)理，你必須要建立一個客戶確認(rèn)的項目范圍，才能夠在項目檔案中有一個全面的歷史。項目還沒有完結(jié)，都有范圍變動的可能。所以，范圍的確認(rèn)是每一個項目都必須做的事情。
 
爭議
 
　　爭議可以分為技術(shù)性的爭議，和非技術(shù)性爭議兩大類。人事上的爭議也包括在非技術(shù)爭議中。技術(shù)性的爭議比較容易解決，技術(shù)人員往往都有自己的理想，希望能夠把好的，高科技的結(jié)晶推到項目中，不管是數(shù)據(jù)庫的架構(gòu)設(shè)計，還是通訊網(wǎng)絡(luò)的架構(gòu)，都希望能夠創(chuàng)新，為客戶帶來效益，但作為一個項目經(jīng)理，必須以項目范圍，交付物的功能指標(biāo)，質(zhì)量指標(biāo)，和成本效益來作仲裁。
 
　　在項目執(zhí)行期間，組員和組員間會有工作上的不同意見，這比技術(shù)上的爭議更為嚴(yán)重，因為它不但會影響項目的進(jìn)度，更影響組員的士氣，所以在爭議發(fā)生時便需立刻加以處理，不然便成為項目的一個高風(fēng)險地帶。
 
執(zhí)行和監(jiān)控
 
　　要求組員填寫每周工作進(jìn)度報告，和要求分包商提供定期進(jìn)度報告是每一個項目經(jīng)理所面對的大困難，尤其是如何衡量報告的準(zhǔn)確性更是另一項挑戰(zhàn)。
 
　　不管是國內(nèi)還是國外，技術(shù)人員討厭便是文書。在執(zhí)行進(jìn)度監(jiān)控的報告書內(nèi)容必須要簡單，直接。好不用超過五分鐘的時間填寫。而且只需填寫數(shù)字，不用作任何的書寫，否則你是自找麻煩。
 
　　好的辦法便是把計劃中的工作用代號來取代書寫，并教育每一個組員應(yīng)如何適當(dāng)?shù)靥顚戇M(jìn)度報告，和時間的填寫。更要能分辨那些報告的準(zhǔn)確性，很多時候，組員會把其它的時間附加在某一項工作中，變成超時的可能。
項目經(jīng)理需要定時評估項目的進(jìn)度，并匯報項目贊助人和項目管理委員會。任何跟計劃有分歧的地方必須要找出原因，并馬上處理，否則便是項目的另一個風(fēng)險。
 
　　要求分包商提供進(jìn)度報告跟要求組員提供報告有一定程度的分別。很多時候有他們自己的一套管理機制，并不一定與你的項目管理機制配合，只要能夠在簽訂分包合約的時候有一個項目計劃，并讓分包商知道你定期所需的進(jìn)度數(shù)據(jù)，往往便能有效地掌握他們的進(jìn)度。