項目背景：中國建設(shè)銀行數(shù)據(jù)集中工程（簡稱DCC）于2002年7月份啟動，目標(biāo)是在建立南北兩個數(shù)據(jù)中心。項目完成后，38個分行的數(shù)據(jù)將全部集中到總行數(shù)據(jù)中心，而部署在分行的是大前置系統(tǒng)（簡稱大前置）和網(wǎng)點前端系統(tǒng)（簡稱前端）。大前置是這次數(shù)據(jù)集中項目的核心，除了接入前端的柜面業(yè)務(wù)外，還整合龍卡、清算、重客、網(wǎng)銀等二十余種重要業(yè)務(wù)系統(tǒng)。該項目中神州數(shù)碼負責(zé)大前置和前端系統(tǒng)的開發(fā)、切換，IBM負責(zé)后臺主機系統(tǒng)升級改造。自2002年10月起，神州數(shù)碼投入了60余人的開發(fā)隊伍在建行外高橋開發(fā)基地進行了為期10個月的封閉開發(fā)。至2003年8月24日，經(jīng)過24小時的系統(tǒng)切換，DCC在試點行—上海分行成功上線。全行327個網(wǎng)點一次切換成功，目前整個系統(tǒng)運行穩(wěn)定。
筆者在DCC項目中任神州數(shù)碼的項目總監(jiān)，統(tǒng)一管理大前置和前端兩個項目。本篇文章將結(jié)合筆者在項目中的切身經(jīng)歷，談?wù)劥笮蛙浖椖抗芾碇械囊恍⿲嶋H體驗。
發(fā)現(xiàn)問題
筆者是在中途被匆匆調(diào)入項目組的，之前只被告知項目遇到一些困難。進入項目組還不到一周即發(fā)現(xiàn)：盡管項目中聚集了神州數(shù)碼各方面的骨干，但項目中存在的主要不是技術(shù)難題，而是管理的問題，主要包括三個方面：
在管理模式上，因神州數(shù)碼與客戶分別簽定了分行大前置和網(wǎng)點前端兩個項目，所以項目由兩套幾乎獨立的團隊分別管理，各組之間推諉、爭執(zhí)時有發(fā)生！這一方面造成項目組效率低下（客戶反映總是面對兩組人，溝通困難）；另一方面，像系統(tǒng)切換這樣一些在中間地帶的重要工作卻無人問津。在工作方法上，壓力沒有得到傳遞，項目骨干壓力巨大，但組員卻相對輕松；另外由于工作量嚴重不平衡，存在人浮于事的現(xiàn)象。
在客戶溝通上，缺乏必要溝通技巧和客戶意識，造成客戶關(guān)系緊張；而對于這種情況，項目組一些成員卻認為是客戶在故意找茬。
分析和解決問題
經(jīng)過分析，產(chǎn)生上述三個問題的原因主要有以下幾點：一是缺乏一個統(tǒng)一的核心班子；二是缺乏有效的工作方法，特別是工作重點工作不突出；第三是缺乏與客戶在正式場合之外的非正式溝通渠道。
在明確問題原因之后，陸續(xù)采取了以下一些措施：
調(diào)整了組織結(jié)構(gòu) 不再按合同劃分大前置和前端兩個項目，而是按系統(tǒng)平臺、應(yīng)用開發(fā)、切換和推廣劃分為四個小組，并明確了各小組職能。
確定重點工作 核心組第一件要確定的事便是項目的重點工作。因資源有限，要確保上海分行按時上線，必須確定項目重點工作策略。當(dāng)時確定的兩個重點包括：
一是分行大前置系統(tǒng)。一旦出現(xiàn)問題將造成整個分行業(yè)務(wù)癱瘓，所以系統(tǒng)的性能、可靠性事關(guān)全局。因此，對于大前置系統(tǒng)的壓力測試和性能優(yōu)化是第一重點。
二是系統(tǒng)切換。切換工作必須由經(jīng)驗豐富、組織協(xié)調(diào)能力強的人員擔(dān)負。因切換工作啟動已經(jīng)晚了，再從公司調(diào)集人員已經(jīng)不可能，權(quán)衡再三決定讓前端的項目經(jīng)理負責(zé)切換小組。事后證明雖然這一定程度上削弱了前端組力量，但系統(tǒng)切換工作確實完成得非常出色。
兩個非重點包括：
一是對于網(wǎng)點前端系統(tǒng)，因當(dāng)時認為應(yīng)用上變化不大，測試中發(fā)現(xiàn)的問題不多，所以比較放心。因為未作為一個工作重點，反而從該組調(diào)出了不少資源支持其他小組。但事后證明這個判斷是錯誤的，一是當(dāng)時測試密度低，暴露的問題少，才造成了系統(tǒng)缺陷少的假象；二是后期突然修改憑證，客觀上大大增加了工作量；三是全行有近330個網(wǎng)點，多點版本管理的風(fēng)險未引起足夠重視。所以，在后期大量進行修改時不僅人員工作強度極大，還一度造成版本管理的漏洞。
二是分行推廣。因推廣工作有一定的時間緩沖，所以當(dāng)時的策略是在不從項目組抽人的情況下盡量滿足分行支持的需求，同時優(yōu)先從公司其他項目調(diào)集資源。事后證明，當(dāng)時這個策略是非常正確的，對集中優(yōu)勢資源保證上海分行上線起到了不容忽視的作用。
明確各組的工作目標(biāo) 通過會議落實各組的目標(biāo)，如大前置性能必須通過的專門的壓力測試；前端組必須24小時內(nèi)對變更和缺陷修改做出反饋；切換組要求將切換方案細化到單個任務(wù)的命令清單和驗證清單；分行推廣組力保不從項目組抽取人員。
穩(wěn)定隊伍，嚴肅紀律和鼓舞士氣 核心組任務(wù)明確后，下一步要完成的是“帶隊伍”。首先，根據(jù)重點工作和目標(biāo)要求，項目組減少了8個工作任務(wù)不明確的人員，這對留下的項目成員反而是種觸動；其次，與個別不穩(wěn)定的員工進行了談話，在解決了具體問題后一些員工表現(xiàn)出的活力遠遠超出想象，終只有一個人真正離開項目；第三，嚴肅紀律，對于不經(jīng)同意擅自離開的人員如無明確理由一律嚴肅處理；第四，因項目周期長，所以跟公司協(xié)商按階段進度落實了部分獎金，一定程度上提升了士氣。
培訓(xùn)骨干，改進工作方法 首先強調(diào)干部要以身作則和親臨一線。其次，學(xué)會用合理的方法分配工作，如修改PTM（測試缺陷）過程中，將收到的PTM分配到每個人頭上，并在白板上公布，同時及時更新完成狀態(tài)。
提高客戶意識，加強客戶溝通 要求大家重視非正式溝通渠道。比如，在正式會議之前，對于要匯報的內(nèi)容與客戶通氣，也要提前了解客戶要反映的情況。一次，在一個重要的會議前客戶反映大前置監(jiān)控系統(tǒng)“根本不能用”，經(jīng)進一步了解情況其實是用戶界面不友好，而我方的工程師態(tài)度又比較生硬，造成客戶不滿做出上述結(jié)論。如果按“根本不能用”報告，會議上沒有時間解釋，也很容易發(fā)生爭執(zhí)，勢必對我方極為不利。而經(jīng)過會前溝通，我方同意限期修改，客戶也同意在會上報告是“界面問題”，于是這個問題的性質(zhì)發(fā)生了根本的變化。
經(jīng)過上述一系列調(diào)整措施之后，項目組的情況得到了很大的改觀。在隨后的4個多月中，各個小組都克服的重重困難按規(guī)定完成了任務(wù)。一個典型的例子是前端小組。前面也提到，由于判斷失誤對重視不足，提前從前端組調(diào)出了過多的人力，從而使項目后期前端小組遇到了前所未有的困難和空前的工作壓力，但他們不僅創(chuàng)造了2天完成60余種憑證打印程序開發(fā)測試的奇跡，并在連續(xù)2周的白天整體測試、晚上修改PTM和發(fā)布新版本的高強度工作中表現(xiàn)出了驚人的能量。上線過程中，在公司高層對建行客戶進行拜訪時，建行高層領(lǐng)導(dǎo)對神州數(shù)碼項目組的成績給予充分的肯定，特別對前端組的這種拼搏精神和取得的戰(zhàn)果給予了高度的評價。
筆者對該項目有幾點感觸至深：一是成功的項目對于團隊的依賴性不容忽視，沒有好的團隊即使再完美的計劃也得不到實現(xiàn)；二是好的項目管理方法不在于多先進的理念而在于把準(zhǔn)脈，有時一塊白板的作用遠遠大于一套理念，與客戶幾分鐘的會前溝通遠強過30頁的PPT文獻。第三，要記住團隊的個體是一個個活生生的有感情的“人”，而非“6個二級程序員”，他們有不同的性格和思想，只有在喚醒他們的團隊意識和潛能之后，你才能看到一個無所不能的巨人，那是你的團隊。
