風(fēng)險的強度系數(shù)，主要依靠對假設(shè)的風(fēng)險發(fā)生狀態(tài)下，可能會給組織造成的直接損失和間接損失。對信息化項目來說，常用的衡量損失的指標是進度和質(zhì)量，這是直接的損失，當然還會有間接的比如滿意度等方面的損失。
無論是概率系數(shù)還是強度系數(shù)，都是為了衡量某個風(fēng)險的重要性服務(wù)的，并不要求精確，只要能夠找到項目中可能發(fā)生的、危害程度大的風(fēng)險，并加以重點防范，以避免給項目造成重大損失。
第四步，重點監(jiān)控
羅馬不是建成的，風(fēng)險也不是突然出現(xiàn)的。在風(fēng)險演化為后果嚴重的危機之前，總會有蛛絲馬跡可尋，風(fēng)險監(jiān)控的意義在于此。只要我們足夠的細心，給予足夠的重視，很多情況下是可以化危機于無形的，或者，至少可以降低所造成的危害。
前面幾步明確了風(fēng)險的內(nèi)容、概率和強度，接下來我們需要對優(yōu)先級高的風(fēng)險進行重點監(jiān)控，把有限的精力放在有價值的工作上。
信息化建設(shè)的項目有許多信息和指標反映項目的進展狀態(tài)，比如項目進度是否落后，項目質(zhì)量是否波動，需求是否又有變動，功能點完成了多少？項目的風(fēng)險管理者（比如項目經(jīng)理、項目度量員等角色）應(yīng)該時刻關(guān)注這些項目信息，并從各種狀態(tài)評估報告、項目進展報告等文件中收集所需的信息，利用這些信息拼湊成一幅完整的項目現(xiàn)狀圖。
掌握了全面的項目狀態(tài)信息之后，風(fēng)險管理者需要根據(jù)風(fēng)險管理計劃中提供的風(fēng)險列表，對其中的異常信息進行重點分析，及時發(fā)出風(fēng)險預(yù)警，提醒項目組成員確認風(fēng)險并采取相關(guān)的風(fēng)險應(yīng)對措施，達到風(fēng)險管理的目標。
防微杜漸是風(fēng)險監(jiān)控的目的，見微知著是風(fēng)險監(jiān)控的原則，無論計劃制定的多么完美，沒有及時準確的風(fēng)險監(jiān)控和預(yù)警體系，項目的風(fēng)險管理實實在在的成了一句空話。
第五步，沉著應(yīng)對
可怕的不是風(fēng)險本身，而是當風(fēng)險成為事實后的驚慌失措。既然墨菲存在，那么風(fēng)險變?yōu)楝F(xiàn)實也沒什么好奇怪的，重點是我們應(yīng)該怎樣面對已成事實的風(fēng)險，怎樣努力降低風(fēng)險造成的損失。
如果我們認真做到了前面的幾個步驟，那么即使風(fēng)險真的發(fā)生，其嚴重程度也不會太離譜，因為早在風(fēng)險萌芽之初，已經(jīng)采取了預(yù)防措施。但如果很不幸的，風(fēng)險來得異乎尋常的猛烈，或者預(yù)防措施效果不佳，也沒有必要驚慌，還有計劃中的應(yīng)急預(yù)案可以幫我們度過難關(guān)。如果更加不幸的，遍尋不到可用的應(yīng)對預(yù)案，那么我們只好檢討制定風(fēng)險管理計劃時敷衍了事了。
風(fēng)險處理的方法有很多種。比如“躲避風(fēng)險”，采取其它途徑繞開遭遇風(fēng)險的環(huán)節(jié)，當然這是一種消極的應(yīng)對策略，很可能由于采用了計劃外的方法而引入新的風(fēng)險。還有“承擔風(fēng)險”，當發(fā)生風(fēng)險的環(huán)節(jié)無法規(guī)避，那么只有硬著頭皮上了，當然，這么做的前提是損失在項目可以承受的范圍內(nèi)，或者不這么做會引起更大損失的情況下，不得已而為之。后，“轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險”也是一種手段，把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給其它組織或個人，避免自己的損失，只不過這種自掃門前雪的做法，未免有些不厚道。
風(fēng)險應(yīng)對是當所有預(yù)防措施失效之后才采取的，是項目的風(fēng)險管理計劃中的后一道防線，通過措施得力的風(fēng)險應(yīng)對，可以盡量降低風(fēng)險所造成的損失，避免遭遇致命性的打擊，提高風(fēng)險過后的恢復(fù)能力。
提升抗風(fēng)險系數(shù)
單個項目的成功并不代表所有項目都會成功，即使在同一組織內(nèi)，也會有成功和失敗的項目同在。但是，當組織的項目管理水平得到提升后，組織所承擔的項目成功率會得到提升，項目的結(jié)果變得可以預(yù)期。
同樣，對于項目的風(fēng)險管理的成功，除了需要項目組成員的努力之外，也需要提高組織的風(fēng)險管理水平，使整個組織的抗風(fēng)險系數(shù)得到提升，增加項目的整體成功概率。
提高組織的風(fēng)險管理水平，可以從以下這幾個方面加以嘗試。
首先，提高組織成員對風(fēng)險管理的重視程度
思想決定行為。
只有讓組織成員清醒的認識到缺乏管理的風(fēng)險和可能給項目造成怎樣不可挽回的損失，提高他們的風(fēng)險管理意識，才能從思想上接受項目風(fēng)險管理的必要性，進而從行動上支持風(fēng)險管理的活動。
沒有思想上的接受，即使被分派了風(fēng)險管理的任務(wù)，也可能敷衍了事，無法取得預(yù)期的效果。
其次，制定完備的風(fēng)險管理制度
制度是保證組織行為穩(wěn)定和可預(yù)見的前提。
風(fēng)險管理作為一項重要和復(fù)雜的項目管理任務(wù)，只靠個人的熱情和某個項目組的努力是不夠的，組織必須制定出清晰完備的制度，來保證風(fēng)險管理的過程可監(jiān)控、可預(yù)測、可管理。
有了可遵循的制度，風(fēng)險管理的行為會變成組織的標準行為，收到效果顯著而且穩(wěn)定的成效。
再次，建立完善的人員配備
組織的行為是通過合理的角色分配和完善的組織架構(gòu)來保障的。
良好的風(fēng)險管理需要全面的信息，也需要合適的人員。例如準確度量風(fēng)險、分析項目信息、及時發(fā)出預(yù)警等任務(wù)，都需要有能力、有經(jīng)驗的風(fēng)險管理人員來承擔。
沒有合理的角色分配和組織架構(gòu)，組織的風(fēng)險管理水平是無法得到保證的。
后，積累有價值的過程資產(chǎn)
只有積累下來的才是可用的。
每個項目都會面臨不同類型的風(fēng)險，每個風(fēng)險都會有不同形式的表現(xiàn)，每次處理都會有不同程度的效果，只有當這些流水般的經(jīng)驗在組織里積累和沉淀下來，才能成為有用的組織知識，為以后的項目提供寶貴的風(fēng)險管理經(jīng)驗。
當組織慢慢的積累了足夠的風(fēng)險管理經(jīng)驗，制定了完備的風(fēng)險管理制度，配備了恰當?shù)娘L(fēng)險管理人員，具備了充分的風(fēng)險管理意識，組織的風(fēng)險管理水平也達到了一個新的臺階。
