隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑市場競爭形勢愈加激烈，為提高中標(biāo)率，施工企業(yè)把標(biāo)價一壓再壓，這樣導(dǎo)致企業(yè)盈利空間越來越小。如果項目管理滯后，成本控制不嚴(yán)，很容易造成“越干越虧”的被動局面。所以，項目成本管理對施工企業(yè)來說是一個極具挑戰(zhàn)意義的課題。下面，筆者施工企業(yè)項目成本管理中普遍存在的問題及采取的對策作一簡要闡述，以其有所裨益。

一、存在的問題

（一）成本觀念談薄

受傳統(tǒng)成本管理觀念束縛，一些施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成本管理意識不強(qiáng)，重視不夠。有的總讓“成本無法再降低的觀念”束縛思想，致使推行成本管理的決心不夠堅定，一遇到困難打退堂鼓；有的認(rèn)為成本管理是項目經(jīng)理和計劃財務(wù)的事；有的認(rèn)為控制成本只要依靠行政手段能實現(xiàn)；有的口頭講的多，實際落實少，檢查走過場，分析講客觀，考核走形式，獎罰不兌現(xiàn)； 有的節(jié)約意識不強(qiáng)，講排場、擺闊氣、搞攀比的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；有的重事后輕事前，特別是有些主管領(lǐng)導(dǎo)只看一時效益高低不問效益來源、不管過程如何。

（二）系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散

成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟(jì)核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運(yùn)行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運(yùn)行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。

（三）管理手段落后

在開展成本管理活動中， 不少單位墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運(yùn)行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進(jìn)。

（四）指標(biāo)沒有量化

目前有的施工單位還沒有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系，有的是“拍腦袋”定指標(biāo)，指標(biāo)不合理；有的是采取簡單提取比例法，定量不準(zhǔn)確。一是項目應(yīng)該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；二是項目盈虧獎罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。項目節(jié)約多少該獎多少，虧損多少該罰多少，都缺少一個具體的“參照物”，可能會產(chǎn)生贏利項目比虧損項目浪費(fèi)的資源還要多的現(xiàn)象，導(dǎo)致該罰的沒罰卻給予了獎勵，該獎的沒獎卻給予了罰款，以致打擊了各方面的積極性。

二、采取的主要對策

經(jīng)過多年實踐，筆者認(rèn)為，要搞好項目成本管理工作，必須抓好 “一個前提”、兩個關(guān)鍵“、”三個體系“和”四項措施“。

（一）一個前提

“一個前提”是堅持以經(jīng)濟(jì)效益評估為前提。工程項目中標(biāo)簽訂合同后，公司成本管理部門及項目部有關(guān)人員要對工程項目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益評估，制定項目目標(biāo)收益指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)效益評估的原則是以中標(biāo)合同價為基礎(chǔ)，以行業(yè)定額和企業(yè)內(nèi)部定額為依據(jù)，按照“市場與現(xiàn)場、量差與價差、正算與倒算相結(jié)合”的方法，綜合考慮工程難度、變更索賠、市場風(fēng)險、管理增效和其他例外因素測算核定。

1、測算指標(biāo)。一是合理測定目標(biāo)成本。依據(jù)投標(biāo)報價和施工圖、預(yù)算定額及現(xiàn)場勘查數(shù)據(jù)等資料，按作業(yè)層直接成本（人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、現(xiàn)場管理費(fèi)）、項目部間接管理費(fèi)（制造費(fèi)用）、上級管理費(fèi)（基金、上交款等）、稅金進(jìn)行分項測評，按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的低綜合單價和總目標(biāo)成本；二是合理測定資金流量。以合同條款和合同指標(biāo)為基礎(chǔ)，按量入為出、節(jié)約開支、保證目標(biāo)和保證施工生產(chǎn)的原則，科學(xué)合理地編制資金收支計劃或現(xiàn)金流量表。

2、分解指標(biāo)。根據(jù)測算指標(biāo)，對項目工期、質(zhì)量、安全、利潤、上交資金、現(xiàn)場及隊伍管理等要素按施工進(jìn)度進(jìn)行分解，在分解指標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立目標(biāo)明確、指標(biāo)量化、責(zé)任到人、考評兌現(xiàn)的目標(biāo)責(zé)任體系和指標(biāo)承包責(zé)任制。將有關(guān)指標(biāo)縱向分解到專業(yè)隊、工班、作業(yè)層（個人），橫向分解到分項工程和工序環(huán)節(jié)，細(xì)化到季度和月份，并轉(zhuǎn)化為崗位責(zé)任，確保人人肩上有指標(biāo)、心中有目標(biāo)。

（二）兩個關(guān)鍵

1、領(lǐng)導(dǎo)重視是開展成本工作的關(guān)鍵。各級主管領(lǐng)導(dǎo)和總會計師要親自主抓、身體力行，不能只說在口上或?qū)懺诩埳�，而要提高認(rèn)識，更新理念，積極推行，正確引領(lǐng)，提供一切必要的基礎(chǔ)資源。

（1）樹立系統(tǒng)集成的成本理念。施工企業(yè)要徹底改變原來那種“成本只是項目經(jīng)理和計劃財務(wù)人員的事，工期安全質(zhì)量與計劃財務(wù)沒關(guān)系”的落后觀念，要樹立資金、成本、工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保一體化的系統(tǒng)集成理念，要正確處理好資金、成本與質(zhì)量、安全、規(guī)模、方案、預(yù)測、決策等各個因素之間的關(guān)系，要全力以赴地抓好抓緊成本控制過程中每項工作的每個環(huán)節(jié)、每一時點(diǎn)和每道工序。

（2）樹立精打細(xì)算的成本理念。作為管理決策者，要提高成本管理的意識形態(tài)，樹立“既抱住西瓜又揀到芝麻”的管理理念。開源固然比節(jié)流重要，但若不會理財、不善經(jīng)營，入不敷出，必將導(dǎo)致成本上升、效益下滑。“節(jié)約”對于任何一個工程項目來說，都是很重要的。不能只重視大環(huán)節(jié)，放松小細(xì)節(jié)，工程項目一定要倡導(dǎo)“不因利小而不為，不因耗小為之”的節(jié)約意識，這決不是停留在“一分一厘”的含義上，什么叫“吃飯穿衣看家當(dāng)”。千里之堤潰于蟻穴，事實已證明，多少項目因為大手大腳，結(jié)果功虧一簣。虧損不是一朝一夕造成的，當(dāng)然也不是一頓招待費(fèi)造成的，而是被那種認(rèn)為一頓招待費(fèi)不會影響成本的觀念、思想、行為和習(xí)慣所造成的。