例如，某系統(tǒng)集成公司與銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統(tǒng)的項目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運行。項目經(jīng)理小丁組織大家制定了項目的WBS，并制訂了本項目的進(jìn)度計劃，簡單描述如下：

1．應(yīng)用子系統(tǒng)：1月5日～2月5日需求分析，2月6日～3月26日系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計，3月27日～5月10日編碼，5月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試；

2．綜合布線：2月20日～4月20日完成調(diào)研和布線；

3．網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)：4月21日～5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)；

4．系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗收：6月1日～6月20日試運行，6月28日系統(tǒng)驗收。

2月17日，小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計。小丁應(yīng)該如何做，以保證項目整體進(jìn)度不拖延呢？

小丁編制的這個WBS比較粗糙，不適合作為編織項目計劃的基石。只有一個項目的大概框架和子系統(tǒng)各部分的期望完成時間。從該WBS上面可以看出底層任務(wù)的工期至少也在半個月左右。如果任何一個任務(wù)出現(xiàn)了問題，必然會出現(xiàn)小丁現(xiàn)在遇到的問題，即延期和延期發(fā)生了較長時間才知道。

在這種情況下，小丁好是制定二次WBS。終分解任務(wù)的工期好不要長于一周，否則可能出現(xiàn)失去控制的情況。而且，在不同階段應(yīng)該有具體直接的責(zé)任人。作為項目經(jīng)理，小丁需要保持與某階段的直接責(zé)任人溝通，了解進(jìn)度、發(fā)現(xiàn)問題。

稀缺資源怎么搶？

小閻剛被任命為公司某橋梁設(shè)計項目的項目經(jīng)理時，內(nèi)心喜悅之情難以言表。可是才過了不到半個月，面對“溝通復(fù)雜化”、“資源爭奪戰(zhàn)”，他已愁容滿面，這是怎么回事？

原來，公司為這個項目組建項目組時，人力上，核心組員一共才5人，其中還有兩位由于來自公司其他部門，時常被其所在部門領(lǐng)導(dǎo)臨時派活；經(jīng)費上，公司沒有下放任何權(quán)限，所有項目開支仍然要經(jīng)過公司研發(fā)主管、財務(wù)部門、公司總裁一系列的審批程序；物質(zhì)上，項目開發(fā)過程中，需要的實驗場所、器材等還需要不停地和其他部門與項目組協(xié)調(diào)使用。這一系列問題讓原本是公司技術(shù)尖刀的小閻，在具體實施項目建設(shè)時，可利用的資源常常捉襟見肘。

是小閻自己能力有限，還是公司管理混亂？小閻曾一度十分懷疑自己的管理能力，為了給自己充電，專門報了一期項目管理培訓(xùn)班。培訓(xùn)結(jié)束后，小閻發(fā)覺不是自己能力出了問題，而是公司在項目管理機制上出現(xiàn)了問題。

小閻的公司將各項資源調(diào)配的權(quán)力，牢牢地把握在公司各個部門手中，公司所有項目在實施過程中，項目經(jīng)理的實際權(quán)力相當(dāng)有限，有時連自己項目組內(nèi)成員的工作分配都常常遭遇困難。來自其他部門的臨時組員，由于各項管轄關(guān)系仍然隸屬于其部門主管，常常對小閻分配的工作不以為然。而在資金與物質(zhì)調(diào)配上，面對公司的后勤、行政、財務(wù)等諸多主管部門，小閻更是無可奈何。

其實，小閻的遭遇與國內(nèi)許多公司的項目經(jīng)理遭遇非常相似。在國內(nèi)的許多國有、民營企業(yè)內(nèi)，項目經(jīng)理在企業(yè)中的地位往往比較弱勢，企業(yè)中的各項資源仍主要控制在職能部門手中，項目經(jīng)理雖然直接對項目的成敗負(fù)責(zé)，但卻缺乏相應(yīng)的權(quán)力。

許多企業(yè)的管理層對項目管理的價值相當(dāng)模糊。傳統(tǒng)模式中，資源大都為職能部門所控制，面對資源調(diào)配時，項目經(jīng)理的權(quán)力處處受限。傳統(tǒng)的管理模式導(dǎo)致了許多項目上馬后，或是長期無法完成，或是成為“半吊子”工程，乃至后以失敗告終。企業(yè)要想其各個項目快速并成功實施，必須對企業(yè)各項業(yè)務(wù)實施項目化管理，盡可能將企業(yè)的資源實現(xiàn)優(yōu)化分配。

要實現(xiàn)資源優(yōu)化，企業(yè)要面對多項目協(xié)調(diào)、部門協(xié)調(diào)等問題。如果實行各項目的獨立管理模式，往往會出現(xiàn)各項目之間無法很好協(xié)調(diào)，極容易造成相互推拖和扯皮。而缺乏職能部門間的協(xié)調(diào)，往往會導(dǎo)致管理錯位、資源配置滯后，嚴(yán)重阻礙項目實施和管理。

面對多項目管理，企業(yè)要通過建立項目管理知識庫，通過優(yōu)先級評價體系等方式，按項目組合管理的理論，使項目的組合和資源劃分更加反映企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。對于相互間有關(guān)聯(lián)的項目，還應(yīng)當(dāng)注重協(xié)調(diào)與溝通機制的建立，以使宏觀的規(guī)劃與協(xié)調(diào)更加合理與優(yōu)化。

而對于部門間的溝通，企業(yè)須逐步建立起有效的溝通機制，使得項目團(tuán)隊與職能部門之間、部門與部門之間、項目與管理層之間的溝通與協(xié)調(diào)制度化和流程化。這是整個項目管理機制的一個重要組成部分。資源的協(xié)調(diào)、風(fēng)險的監(jiān)控以及團(tuán)隊的建設(shè)都要依靠這一機制得以實現(xiàn)。

中國空間技術(shù)研究院在項目管理上經(jīng)驗獨到。2001年，研究院開始在全院推行項目化管理。隨著研發(fā)任務(wù)的增多，大量的協(xié)調(diào)工作也隨之而來。各項目都希望占用盡可能多的資源，這也給研究院的調(diào)配工作帶來很大麻煩。為此，研究院專門設(shè)立了項目管理辦公室（PMO）負(fù)責(zé)項目的管理、協(xié)調(diào)工作。

但是，不久研究院又發(fā)現(xiàn)項目辦與其總體部在某些功能上產(chǎn)生重疊，于是研究院又將項目管理辦公室并入總體部，并將總體部提升到院本部的層次，負(fù)責(zé)所有項目的管理協(xié)調(diào)工作和總體設(shè)計，從而真正實現(xiàn)了技術(shù)與管理的合一，提高了運行效率，同時組織結(jié)構(gòu)得到簡化和明晰。

自總體部履行起PMO的職責(zé)后，研究院的工作效率大大提升：原來全院1萬多人只承擔(dān)三四個研制任務(wù)還力不從心，而現(xiàn)在，即使在人員精簡后，承擔(dān)30多個任務(wù)時，仍然游刃有余。

有責(zé)任沒權(quán)力 日子怎么過？

項目經(jīng)理是幾品官銜啊？從責(zé)任上說，他負(fù)責(zé)一個項目，甚至是關(guān)系到企業(yè)前途的重點項目；從權(quán)力上說，他上不如公司老總，下不如普通部門主管，甚至一些普通員工資歷也比他高。你說這項目該怎么管？

我國航天集團(tuán)為了保證神州項目的順利進(jìn)行，專門設(shè)立了總指揮一職，負(fù)責(zé)整個項目的管理工作�？傊笓]的級別基本上屬于該項目的“一把手”。這種體制設(shè)置，是神五、神六能順利升天的重要保證。

項目管理中的矛與盾如何解決？解決的首要方法是設(shè)定明確的責(zé)任和權(quán)力制度，只有給項目經(jīng)理足夠的權(quán)力，他才能充分行使職責(zé)，在資源調(diào)配、進(jìn)度控制等方面游刃有余。

其次是項目經(jīng)理的技能提升。給你權(quán)力了，你能管好這個項目？隨著時間的推進(jìn)、項目的變更以及資源的緊缺，沒點金剛鉆，這瓷器活還真攬不下來�，F(xiàn)在社會上項目經(jīng)理的培訓(xùn)這么多，是因為項目管理已經(jīng)非常重要，甚至對于很多企業(yè)來說，項目是從始至終貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部。

當(dāng)然，項目經(jīng)理也得打不少小九九，比如借用IT的方法科學(xué)分配任務(wù)，合理排期；平常與項目組經(jīng)常交流項目管理方法，讓每個人都有項目管理觀念，保證項目的實施。