流川:

談起項目的成本管理，很多人會無所適從。成本是什么？成本不是差旅費、電話費、招待費、復(fù)印打印費嘛。成本控制？不是變著法子壓縮經(jīng)費嘛。

聽起來蠻簡單的，在此，我先給大家分解一些數(shù)據(jù)。

2001年某軟件集成公司的技術(shù)部門的工資總額占了全部費用的76%；差旅費占了18%；通訊費占了3%；剩下的2%是交際應(yīng)酬費、辦公費用等。

從上面的數(shù)據(jù)可以看出，工資總額占了全部成本的四分之三，是公司運作成本的大頭。由此可見，成本不僅僅是差旅費、電話費、招待費。在進(jìn)行管理項目的時候，你是否充分考慮到了人員的成本？

曾經(jīng)有一位項目經(jīng)理對我解釋他的項目計劃，其中有幾個成員在某幾天里面是沒有工作安排的，他說：“讓他們待在公司里面休整一下吧，反正也不花錢。”這顯然是對成本理解的一個誤區(qū)。假設(shè)某個技術(shù)人員的工資是3000元，那么他對公司的分?jǐn)偝杀局辽偈?萬元以上（包括人員福利、保險、固定資產(chǎn)折舊、維護(hù)分?jǐn)偂⒐芾碣M用分?jǐn)偟鹊龋�，�?guī)模大的公司可能達(dá)到兩萬元/人月，是說按照22個工作日來算，他每天被購買的工作時間價值將

是500—1000元。出差在外時，項目經(jīng)理比較容易注意到費用問題，因為出差有食宿交通費用的產(chǎn)生，還要計算人員的差旅補貼等，算一算，下來要三、四百塊了。但當(dāng)人員呆在公司時，這種成本的意識變得薄弱起來了。

另一個例子，有一家公司為了控制成本，定下規(guī)矩出差必須坐火車，不能乘坐飛機。結(jié)果表面上是控制了差旅費用，實際上呢？出差一趟成都要坐44小時的火車，技術(shù)人員累得半死不說，光兩天路上的人員成本是1000—2000元/人。省錢了？

說了這么多，可能大家已經(jīng)意識到控制項目成本大的空間是壓縮項目進(jìn)度、提高項目效率。當(dāng)然，從公司的角度來看，控制差旅的直接費用是高效的控制費用的方法。如：提高前線人員的溝通效率，令客戶能更好地配合工作，從而減少出差的時長和頻度；在長期出差的地區(qū)租房子或規(guī)定協(xié)議酒店，減低住酒店的大筆費用；在長期客戶的地區(qū)建立分公司或技術(shù)支持中心，雇用當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)人員做技術(shù)和維護(hù)支持。

其實，項目費用管理重要的還是建立費用管理的平臺，在公司一級把項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利劃分清楚，讓項目經(jīng)理把項目當(dāng)成自己的生意來做，做好了可以從省下的錢中給項目組一定比例的報酬，做不好可以把項目經(jīng)理的工資扣下一定比例的作為懲罰。當(dāng)然，在把責(zé)任重?fù)?dān)交給項目經(jīng)理的同時，必須要對項目經(jīng)理有足夠貼身的監(jiān)控機制，不能讓項目失控，也要給項目經(jīng)理足夠的和恰當(dāng)?shù)臋?quán)和利。項目經(jīng)理可以控制項目中的費用使用，有一定的靈活性，該給項目組成員獎勵的時候他可以給、敢給，該給懲罰的時候他也能懲罰。項目經(jīng)理嘔心瀝血，每天盯著項目范圍、進(jìn)度、費用、技術(shù)、質(zhì)量、風(fēng)險、采購、人力資源，應(yīng)該給他相對較高的報酬，當(dāng)然這個報酬好是以項目獎金的形式給，在項目驗收通過、公司收到客戶款項的時候才給，這樣才能夠讓項目經(jīng)理把眼光和注意力放在與公司同步的焦點上，避免項目經(jīng)理中途走人的尷尬局面。

項目成本的管理確實是一門艱深的藝術(shù)。美國項目管理協(xié)會總結(jié)了過去項目成本管理的經(jīng)驗，把成本管理分為資源計劃、成本估算（Cost estimating）、成本預(yù)算（Cost budgeting）、成本控制四部分，特別提出了掙值管理（Earned value management）這一評估和預(yù)測項目成本績效的方法，確實是項目經(jīng)理不可或缺的一項工作技能。

如果你是一位老板，你對自己公司的項目費用管理有什么想法呢？如果你是一位項目經(jīng)理，你對自己項目的費用管理又有什么想法呢？

kelisten:

如果對于研發(fā)的項目而言，成本控制是否顯得難以適從？在對于研發(fā)屬于硬件方面的項目更如何控制成本？

流川:

硬件資源成本可分為硬消耗品和軟消耗品兩樣，硬消耗品是需要實際用掉的，用完了不會再有殘余，例如平時一些辦公用的復(fù)印紙等。軟消耗品是項目完成后還有殘余的，例如機器設(shè)備等。軟消耗品一般可以用折舊的方式來計算成本，折舊的方式也有很多種，如：直線折舊法、年度總和折舊法、雙倍余額折舊法，后面兩種都屬于加速折舊法。用加速折舊法對公司稅收來說有利，也是比較穩(wěn)健的做法，但是對項目組成本計算沒有好處。

研發(fā)項目沒有根本區(qū)別，只是更加注重人力資源的成本，因為占的比例會更大，軟件研發(fā)幾乎在90%以上，硬件略有下降。

fastpoint:

項目的成本關(guān)鍵的是對時間的控制。我不知道各位又沒有看過項目合同，里面是某個模塊多少人工小時，每個人工小時多少錢都是固定的，比如“項目經(jīng)理XXXX元/小時、分析員XXXX元/小時...”。

管理成功的公司，都有對時間嚴(yán)格控制的一套規(guī)范。

falconmiles:

太晚了，寫的匆忙，不周之處還望容忍一二。