上面總結(jié)的常見的責(zé)任轉(zhuǎn)移、集中的模式為組織帶來了一系列的負(fù)面影響：

1.常常掩蓋了組織中發(fā)生責(zé)任事件的本質(zhì)，導(dǎo)致組織不能找到責(zé)任發(fā)生的本質(zhì)原因，并予以有效的改進(jìn)。如果每次責(zé)任發(fā)生時(shí)，都成功轉(zhuǎn)移矛盾到組織外部，而不是去調(diào)整和變革內(nèi)部組織，則組織永遠(yuǎn)無法走出困境。

2.另外組織要高效運(yùn)行，需要賞罰分明，團(tuán)隊(duì)成員之間如果不能公平處理責(zé)任歸屬，則會(huì)使得團(tuán)隊(duì)的一些成員遭受不公平的待遇，常常背了不該背的黑鍋，導(dǎo)致員工士氣低下，沒有團(tuán)隊(duì)精神。

3.組織由于責(zé)任問題，無休止的扯皮、內(nèi)耗，由于互相不信任導(dǎo)致郵件滿天飛、會(huì)議室都成了緊缺資源，后導(dǎo)致成本增加，效率低下。

為了有效的管理組織，防止責(zé)任的轉(zhuǎn)移、集中現(xiàn)象，通常有兩種方法，制度管理及員工的自我管理。

· 制度管理。制度是法家的管理思想，先假設(shè)人性本惡，然后用制度去規(guī)范組織中的行為，責(zé)任歸屬。用制度規(guī)范化責(zé)任模糊地帶，使得組織中盡量減少不必要的扯皮與內(nèi)耗，達(dá)到規(guī)范化、流程化、國際化的公司治理制度。

我們知道制度是需要制定、執(zhí)行和維護(hù)成本的，過多的制度會(huì)使得企業(yè)得不償失。如，為了防止員工偷懶，在整個(gè)公司上下安裝攝像頭，并招聘人員進(jìn)行監(jiān)控，這些都帶來了一系列的成本。所以制度無法規(guī)范一切（或者不值得規(guī)范一切）。

· 自我管理。自我管理是崇尚人性本善，認(rèn)為人是可以教育的，希望進(jìn)步的。組織通過系列的教育、激勵(lì)可以使得員工充滿責(zé)任心，做個(gè)有責(zé)任的人。制度不是的，自我管理也不是總有效的，自我管理與制度互為補(bǔ)充。共同創(chuàng)建現(xiàn)代化、高效的、有責(zé)任心的現(xiàn)代化組織。

責(zé)任歸屬制度

在現(xiàn)代社會(huì)協(xié)作模式中，責(zé)任既然難以避免，需要規(guī)范化問題發(fā)生時(shí)的責(zé)任歸屬制度，達(dá)到有法可依。作者認(rèn)為，責(zé)任歸屬的佳實(shí)踐應(yīng)該是如下（但不限于下面幾條，篇幅關(guān)系介紹下面幾條）：

· 制度1：責(zé)任發(fā)生時(shí)，首先應(yīng)該確認(rèn)責(zé)任的根源 - 即外部問題導(dǎo)致，還是內(nèi)部問題導(dǎo)致？并進(jìn)一步分析。盡管是外部問題導(dǎo)致，是否可以通過內(nèi)部的變革來改進(jìn)自己？而不是被一些外部環(huán)境假象蒙蔽，導(dǎo)致放棄組織自我的剖析與改進(jìn)�？梢韵胂笕绻�所有人都推托外部原因（外部原因一般無法改進(jìn)），則組織缺乏剖析與改進(jìn)的動(dòng)力。

下面是網(wǎng)絡(luò)上很流行的另一個(gè)故事，用于作為第一條制度的反面例子再好不過了：在一個(gè)公司的年度會(huì)議上，營銷部門的經(jīng)理A說：“近銷售做得不好，我們部門有一定責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。”，研發(fā)部門經(jīng)理B說：“確實(shí)，我們近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，可是如此少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！”；財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的采購成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢。”；采購經(jīng)理D忍不住跳起來：“不錯(cuò)，我們的采購成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致了不銹鋼價(jià)格的上升。”。

后A、B、C說：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈……”。

后這個(gè)年度會(huì)議后的結(jié)論是：俄羅斯的問題。

· 制度2：確認(rèn)責(zé)任根源后，應(yīng)確認(rèn)確認(rèn)誰是主要責(zé)任，誰是次要責(zé)任�，F(xiàn)在的組織管理是團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式，多人共同承擔(dān)一個(gè)工作。當(dāng)發(fā)生責(zé)任時(shí)，肯定會(huì)同時(shí)涉及到多個(gè)責(zé)任參與方。但責(zé)任是有主次之分，誰是該責(zé)任范圍內(nèi)的主要負(fù)責(zé)人，誰應(yīng)該承擔(dān)這個(gè)主要責(zé)任，其余的責(zé)任參與方成員則承擔(dān)次要責(zé)任。

比如：一個(gè)公司舉行營銷展覽，在一個(gè)大型展覽館展示公司的新產(chǎn)品，該活動(dòng)分兩個(gè)部分，由兩位領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)，兩部分分別為：宣傳以及客戶接待部分，這部分負(fù)責(zé)將盡可能多的目標(biāo)客戶帶領(lǐng)進(jìn)展覽館，特別是客戶的高層；另外一部分是展館管理，保安，講解，以及可能的銷售機(jī)會(huì)記錄。

但是在營銷展覽的第二天，發(fā)生了一個(gè)事故，新展覽的產(chǎn)品以及資料在展館內(nèi)失竊，該產(chǎn)品和資料是公司的高級(jí)機(jī)密，是本次展覽的重點(diǎn)。

失竊事故發(fā)生后，誰應(yīng)該是主要責(zé)任呢？負(fù)責(zé)展館管理的領(lǐng)導(dǎo)試圖把責(zé)任轉(zhuǎn)移到負(fù)責(zé)宣傳以及市場(chǎng)活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)身上，抱怨其接引了小偷進(jìn)展覽館，造成了產(chǎn)品及資料失竊。諸位覺得這樣的責(zé)任轉(zhuǎn)移合理嗎？作者覺得，這樣的責(zé)任轉(zhuǎn)移是不合理的，這樣的事故并不是發(fā)生在模糊地帶，負(fù)責(zé)展覽管理的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該負(fù)主要責(zé)任，所以應(yīng)由其擔(dān)負(fù)起責(zé)任。

當(dāng)然，如果本次展覽來訪的客戶都是級(jí)別較低，沒有太多客戶的高層參加，后造成后展覽效果不佳，這樣的責(zé)任則是負(fù)責(zé)營銷和客戶訪問的的責(zé)任了。

實(shí)際上，類似的情況在組織中也是時(shí)常發(fā)生。如，組織中有負(fù)責(zé)支持客戶的員工和管理產(chǎn)品的員工，負(fù)責(zé)支持客戶的員工，把客戶的問題以及需求整理并發(fā)回到產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，但是后產(chǎn)品在這個(gè)客戶的支持中由于問題以及需求過多，導(dǎo)致了把一些不合適的功能加入了產(chǎn)品中。諸位覺得這樣的問題，又是誰的責(zé)任呢？根據(jù)作者上面的模型，作者覺得這個(gè)事故的產(chǎn)生是產(chǎn)品管理人員的責(zé)任，而非客戶支持員工的責(zé)任。因?yàn)榭蛻糁С秩藛T把客戶的問題、需求梳理并發(fā)回；而產(chǎn)品管理人員則需要進(jìn)一步去執(zhí)行其職責(zé)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行相應(yīng)的分析并終確定如何修改產(chǎn)品，后產(chǎn)品出了問題，應(yīng)該是產(chǎn)品管理人員的主要責(zé)任。猶如上面說的，展館的機(jī)密失竊，如何能是外面負(fù)責(zé)營銷和接送客戶的領(lǐng)導(dǎo)呢？

· 制度3：確認(rèn)責(zé)任根源后，應(yīng)確定該責(zé)任是否發(fā)生在責(zé)任模糊地帶，如果責(zé)任發(fā)生在模糊地帶，無法確認(rèn)誰是主要責(zé)任，誰是次要責(zé)任，則應(yīng)是模糊地帶的領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)重要責(zé)任是要制度化組織中的管理，使得組織盡量存在少的模糊地帶，而達(dá)到規(guī)范化管理的目的；如果無法制度化的地帶，應(yīng)該激勵(lì)員工主動(dòng)的去解決問題，或協(xié)調(diào)員工解決問題。所以，當(dāng)找不到誰的責(zé)任的時(shí)候，肯定是這個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

比如，一個(gè)軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)有開發(fā)人員，測(cè)試人員，以及Build人員。Build人員把開發(fā)人員開發(fā)出來的代碼進(jìn)行自動(dòng)化編譯，并生成安裝包（生成的安裝包里面有一些是產(chǎn)品發(fā)布申明和安裝文檔)，以便測(cè)試人員進(jìn)行測(cè)試。但測(cè)試人員的測(cè)試中，并不包括去查看Build出來的javadoc文檔是否正常顯示。