有些朋友會說：現(xiàn)在中國IT技術(shù)人員普遍有種浮躁和易動的心態(tài)，一個成熟的項目經(jīng)理和他所熟悉的，相對成熟的項目團隊幾乎不存在，人員總在變動，你所說的靈活的項目管理不可能實現(xiàn)，更不用談內(nèi)部、外部不確定因素這些具體的東西了。由此話題引出了成熟的項目組織的重要性。
一個行業(yè)軟件開發(fā)供應(yīng)商如果想在行業(yè)中有些名氣，必須在時間上存在足夠長，行業(yè)背景要有一定程度上的認(rèn)可度，成功案例要有一定的數(shù)量。在攢夠這些資本的過程中，企業(yè)逐步完成它對于行業(yè)軟件領(lǐng)域中業(yè)務(wù)、技術(shù)和人員的原始積累，企業(yè)由此走向成熟。
我見過一些國內(nèi)軟件企業(yè)，在成長的過程中沒有實現(xiàn)這些方面的積累，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，這些問題凸現(xiàn)出來，有些在短短數(shù)月間驟然間消失，有些分崩瓦解到一定程度后穩(wěn)定下來，艱難的等待第二次輝煌。
這些軟件企業(yè)成熟度和內(nèi)外部不確定因素有什么關(guān)系呢？很多人看到這里已經(jīng)想到，越成熟的企業(yè)，項目的內(nèi)部不確定因素和部分外部不確定因素的風(fēng)險性越小，因為它已經(jīng)經(jīng)歷了足夠的錯誤和痛苦，將足夠多的不確定因素和不知道因素所造成的風(fēng)險減小到了很小。
現(xiàn)在談?wù)勍獠坎淮_定因素，外部不確定因素在很大程度上是不受項目經(jīng)理所控制的，前面所舉的外部不確定因素的例子是少數(shù)可被控制的因素。將工作重點從項目本身轉(zhuǎn)移到控制外部不確定因素是項目經(jīng)理成功運用靈活的項目管理的必要手段。
實際上，客戶清楚什么是競爭，不像內(nèi)部不確定因素，外部不確定因素更多的取決于行業(yè)的成熟度，在中國，各個行業(yè)都在快速的發(fā)展過程中，不論是電信，還是銀行，或者是互聯(lián)網(wǎng)，拿電信行業(yè)來說，GSM正在逐步退出歷史舞臺，聯(lián)通2003年推出CDMA，中國移動也推出相應(yīng)的3G產(chǎn)品體系，而4G的研究也正在進(jìn)行中；處于這樣的競爭條件下的項目，對WCDMA、cdma2000和TD-SCDMA三種主流的3G技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的取舍，時間上的緊急性，技術(shù)的復(fù)雜性等方面都提出了很高的要求。這個時候，標(biāo)準(zhǔn)項目管理在很多方面會遇到很多困難，越來越多的不確定因素將標(biāo)準(zhǔn)項目管理方法的界限從不同的角度延伸，從某一點上開始，你必須找到新的方法去管理你的項目，可能這些方法還沒有被前人使用過。
項目計劃
計劃通常是痛苦的，耗時的，對于需求頻繁變化的項目來說是沒有價值的；在標(biāo)準(zhǔn)項目管理過程中計劃是重要的，沒有計劃項目經(jīng)理和項目組將喪失方向和感覺，而對于靈活的項目管理中計劃也是重要的，但如何計劃才能將計劃變成有價值的呢？
對于中小型商業(yè)銀行的金融項目來說，項目的每一分，每一秒都是重要的，項目是否能多快好省的完成決定了商業(yè)銀行當(dāng)年在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幍匚�，市場變化飛速，如果項目不能及時完成，一步趕不上，步步趕不上。所以商業(yè)銀行對于項目的期望和要求都很高。
當(dāng)項目組遵循標(biāo)準(zhǔn)項目管理流程進(jìn)行項目計劃時，客戶會說：“我們需要項目盡快完成，不然我們將不能夠完成今年的利潤目標(biāo)，并且工商銀行在一個月后推行這幾項業(yè)務(wù)了，我們要在他們之前完成，你們的老總和銷售都向我保證過，可以在此前完成。所以不管如何做，你們現(xiàn)在開始寫程序吧” 或 “你們已經(jīng)做過此類型項目，你們應(yīng)該知道怎么做，計劃只會拖延時間，所以快點開始”。
在種種條件迫使下，項目組不得不在極短的時間內(nèi)產(chǎn)生行之有效的項目計劃后進(jìn)入開發(fā)。甚至沒有時間做詳細(xì)的需求。我們不得不面對這樣一個矛盾，一方面，需求頻繁的變化導(dǎo)致計劃純屬浪費時間，而另一個方面，我們必須做計劃。
標(biāo)準(zhǔn)項目管理流程的計劃包括大大小小十幾二十個計劃，從工作列表、甘特圖到時間安排、人員選擇，成本分析等等方面。我本人不想否定這些計劃的制定，這些計劃確實能夠有效的對項目進(jìn)行規(guī)劃和控制，將風(fēng)險降到小，成功率升到大。舉例來說：一個商業(yè)銀行整體解決方案的項目，經(jīng)過和客戶的反復(fù)討論，綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)在保證其原本業(yè)務(wù)功能的基礎(chǔ)上，同時對客戶現(xiàn)有系統(tǒng)（如CRM，行長決策，OA，管理系統(tǒng)等）、信貸管理系統(tǒng)和國際業(yè)務(wù)（包括現(xiàn)有和未來需要的業(yè)務(wù)功能）提供端口和數(shù)據(jù)源，將綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行必要的改動和優(yōu)化，對種種情況進(jìn)行周全的考慮，然后制定一套完整的計劃和方案，再進(jìn)入實施。這樣當(dāng)然好，但在現(xiàn)實中國社會中，有什么樣的銀行允許你這么做？
項目活動和成績
標(biāo)準(zhǔn)的項目管理流程是以項目活動為基礎(chǔ)的，也是說項目按照要做多少事，先做哪件，后做哪件來決定的；當(dāng)關(guān)鍵的項目活動確定后，資源得以分配，工作量和時間得以估算，次序也相應(yīng)排列出來了。標(biāo)準(zhǔn)項目管理通常使用以以前做過的項目所總結(jié)出來的通用模版來完成初期的項目計劃。
而靈活的項目管理中，計劃的制定是通過確定要完成的目標(biāo)和里程碑，但不具體到詳細(xì)的任務(wù)。新科技或需求不斷變化的項目中的項目經(jīng)理清楚要達(dá)到的目標(biāo)和一定要按時完成的里程碑，他所不清楚地是非常準(zhǔn)確的任務(wù)，所以在此情況下，制定一個在任務(wù)列表的基礎(chǔ)上的完整而詳盡的項目計劃不切實際了。如果要這樣做，只會起到反效果。這大概是靈活的項目管理和標(biāo)準(zhǔn)項目管理之間微妙而關(guān)鍵的不同。
在靈活的項目管理中，通常有多種方法推進(jìn)項目并解決項目中出現(xiàn)的問題，項目經(jīng)理不能以機械的方法按照標(biāo)準(zhǔn)項目管理的方法來實施項目。而有豐富經(jīng)驗的項目組成員也經(jīng)常對不了解項目性質(zhì)的項目管理層有抵觸。他們不喜歡對不確定的業(yè)務(wù)功能和系統(tǒng)功能作出承諾，因為他們知道這些需求會改變或正在改變中。可是，他們會對確定要按時完成的里程碑作出承諾，如果項目經(jīng)理對他們?nèi)绾巫霾惶噙M(jìn)行干涉。
項目估算和承諾
在此類項目中，項目估算的關(guān)鍵點是相信項目組成員的承諾，而不是從上至下WBS的估算，只要能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)層面上對于客戶業(yè)務(wù)上的運作暢通，換一句話說：是將客戶商業(yè)運作上的要求在系統(tǒng)中實現(xiàn)，設(shè)身處地的在業(yè)務(wù)層面上為客戶著想。
這要求項目組和客戶不得不在整體上進(jìn)行考慮，然后在細(xì)節(jié)方面逐步實現(xiàn)需求。在中國軟件開發(fā)項目中很常見的一個現(xiàn)象是客戶和項目組的考慮重點不同，導(dǎo)致誤差和困擾。如果項目組和客戶在同一個思路上思考，項目的難度會減小很多。這樣在計劃階段雙方很容易達(dá)到共識，而富有技術(shù)和業(yè)務(wù)經(jīng)驗的項目組成員可以更好的發(fā)揮他們的優(yōu)勢而達(dá)到雙贏。
你，作為項目經(jīng)理可以把重點放在你的優(yōu)勢上，協(xié)調(diào)、溝通、整合系統(tǒng)，保持它的完整性。
當(dāng)然，基于此基礎(chǔ)上制定計劃和進(jìn)度安排不是個容易的事情，因為系統(tǒng)中的各部分有著千絲萬縷的聯(lián)系，而一個大集成系統(tǒng)中的各系統(tǒng)之間也是相互依靠的。所以所有項目組需要有效的共同工作。
出于這些原因，項目計劃的網(wǎng)絡(luò)圖比甘特圖在計劃中更加有效，更能夠展現(xiàn)項目中可實現(xiàn)目標(biāo)的途徑
