1、時空要素

從時空上來說，一個成功的項目，通常要求完成的時間要“快”時間的要素，完成的成本要“省”成本的要素，完成后的表現(xiàn)要“好”效果的要素。

項目成功的要素，彼此之間是魚與熊掌的關(guān)系。要兼顧的難度，是照幾何級數(shù)上升而不是按算術(shù)級數(shù)上升。當然，快、好、省廣義上講不是的，文字在中國人用來是千變?nèi)f化，神奇不已。

然而，在項目管理中，好是好，不好是不好，這沒有什么主觀或客觀的差異，也沒有什么明示或暗示的問題存在。在項目管理上，關(guān)于“好”的定義，是“有用”而非“能用”。從項目管理“好”的定義來看，簡單、好用的東西，是“好”的東西。

一個項目的產(chǎn)品，除了有用和好用之外，還要具有可塑性和可擴展的彈性。前者表示它的功能，在必要時可以加以改變。后者表示在時間上，它不但可以持久而且能擴展。

要達到預期完工的要求，項目經(jīng)理一定要懂得怎么把一個規(guī)模大、時間長的項目，分成不同的階段來完成。在每個階段中，又要根據(jù)每階段不同的重點分別來作完工預測。工程分的越細，預測的準確性越高。這道理很普通，但做起來卻很困難，因為需要很周詳?shù)挠媱澓头治�。如果一切按照計劃，這合乎快的原則，否則是不快。該完工時完工是快，否則是慢。

至于什么是“省”，一般來說，如果實際的花費和預估的花費差別在10%左右，應該是能接受的范圍;超過10%，表示預算做得不徹底。

在項目管理中，難預估的不是完工的時間，而是項目的預算。項目經(jīng)理在這方面遭受的壓力比什么都大，因此，在做預算時，必須面對現(xiàn)實，既不能故意灌水，也不能故意過分樂觀。

2、目標控制

一般所謂好的項目，究竟指的是什么，換句話說，怎么知道這個項目是成功的還是失敗的，這從根本上涉及到我們項目控制的目標──安全、質(zhì)量、進度、成本。

現(xiàn)代工程管理的業(yè)務范圍已經(jīng)不再于計劃和進度報表的生成，工程項目管理人員在安全、質(zhì)量、成本、工期滿足必須要求的前提下，時刻面對著一系列無法預料的難題，項目管理的主要控制要素是安全、質(zhì)量、進度和成本。

成本、進度控制是工程項目管理的主要目標，以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這帶來了很多的問題。這說明累計實際成本與累計預算成本比較只能說明一個側(cè)面，并不能真實的反映項目的成本控制狀況。

工程成本與進度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小與進度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來說，累計成本支出是與項目進度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進度狀態(tài)做出完全準確有效的估計。進度超前滯后或者成本超支節(jié)余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續(xù)監(jiān)督用在項目上的資金量并與工作進度對比。我們重點介紹一種成本進度綜合控制的指標和方法。

3、成本進度

綜合控制方法贏得值(EamedValue，也稱掙值或盈余值)分析法是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法。

贏得值法用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，三個基本值是：

累計計劃成本額或稱計劃投資額BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)某一時點應當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標尺或基準。

贏得值或完成投資額BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預算單價的乘積之和。它反映了滿足質(zhì)量標準的工程實際進度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化。

實際成本額ACWP(ActualCostofWorkPerformed)某一時點已完成的工作所實際花費成本的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價(合同價)的乘積之和。

通過三個基本值的對比，可以對工程的實際進展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進行監(jiān)控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技術(shù)水平的高低。使用贏得值法進行成本進度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上三個參數(shù)。項目開始后，監(jiān)督實際成本和工作績效以確保成本、進度都在控制范圍之內(nèi)。步驟如下：

1)項目預算和計劃

首先要制定詳細的項目預算，把預算分解到每個工作包(分項工程)，盡量分解到詳細的實物工作量層次，為每個工作包建立總預算成本TBC(TotalBudgetedCost)。項目預算的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依據(jù)各工作包的各分項工作量進度計劃來確定。當每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間(這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段)，能確定何時需用多少預算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預算成本累加得出，即累計計劃預算成本CBC(CumulativeBudgetedCost)或BCWS。

其中，Rb為預算單價;Qs為計劃工程量;i為某一預算項;n為預算項數(shù);t為時段;j為當前時段。CBC反映了到某期為止按計劃進度完成的工程預算值。它將作為項目成本進度績效的基準。

2)收集實際成本

項目執(zhí)行過程中，通過合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。

承包商在完成相應工作包的實物工程量以后，會按合同進行進度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進行匯總，即累計已完工程量與單價之積，形成了累計實際成本CAC(CumulativeActualCost)或ACWS。

3)計算贏得值(EarnedValue)

如前所述，僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準確地估計項目的狀況，有時甚至會導致錯誤的結(jié)論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預算單價之積進行累計，即可確定累計贏得值CEV(CumulativeEarnedValue)或BCWP。

4)成本進度績效

利用以上幾個指標即可以比較分析項目的成本進度績效和狀況：CEV與CAC實際是在同樣進度(相同工作量)下的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率，因此，衡量成本績效的指標或稱成本績效指數(shù)CPI(CostPerformanceIndex)可由下式確定：

CPI=CEVCAC

另一衡量成本績效的指標是成本差異CV(CostVariance)，它是累計贏得值與累計實際成本，即：

CV=CEV-CAC

與CPI一樣，這一指標表明贏得值與實際成本的差異，CV是以貨幣來表示的。

同樣，CBC與CEV是在同樣價格體系(預算價)下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進度績效。

以上分析可對整個項目進行，也可針對某一獨立的工作包進行。

5)成本進度控制

有效成本、進度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時地分析成本、進度績效，及早地發(fā)覺成本、進度差異和無效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。