5、評估企業(yè)項目管理改進的起點；

企業(yè)管理的改進也是循序汽車進的，主要從這樣幾個因素來考慮：

A、企業(yè)的不同發(fā)展時期。初創(chuàng)企業(yè)講的是生存，而進入了穩(wěn)定期有了一定規(guī)模之后，需要考慮發(fā)展問題，這個時候需要考慮如何構(gòu)建企業(yè)管理體系，如何通過制度來管理了。

B、管理的成本。管理是需要成本的，同時管理也是為了降低成本，增加盈利的。管理越復(fù)雜，在管理上的投入越大，管理的成本也越高。因此對于一個企業(yè)來講，管理本身不是目的，通過一定的管理來降低由于管理不力所帶來的成本者目的。

C、管理本身也是一種技術(shù)，也有其自身規(guī)律，不能盲目高宇管理的改進目標(biāo)。

D、設(shè)市場變化的影響。

企業(yè)中項目管理也受到上述各個因素的影響，一般而言項目管理的水平可以分為三個不同的階段，第一階段管理項目范圍、項目工期，進行任務(wù)跟蹤得到實際進度；第二階段是關(guān)注資源分配，跟蹤人力資源實際工時；第三階段則是制定項目預(yù)算與項目計劃，然后通過資源單價來核定實際成本，終得到項目的實際成本，達到量化考核的目的。

每個階段所需要的改進時間，與企業(yè)以往的積累有關(guān)。如果些企業(yè)已經(jīng)在制度、人員、工具方面有了一定基礎(chǔ)，則可以將這積累作為改進的參考數(shù)據(jù)，在實現(xiàn)量化管理時直接使用歷史數(shù)據(jù)。但如果沒有這些數(shù)據(jù)，則需要進行一定的積累。

6、制定企業(yè)中項目管理的流程和制度；

“沒有理論依據(jù)的制度是不成功的，沒有實施方法的制度是不可行的，沒有工具支持的制度是不高效的”，在制度的建立與改進過程中，理論、方法、工具三者缺一不可，而且三者是有一次序的。

A、制定企業(yè)級項目管理制度：從產(chǎn)品、項目、資源三個角度出發(fā)制定項目的制度，保證IPO的要求，這些制度之間形成明確的輸入、輸出銜接配合。

B、項目管理制度只是“基本法”，只規(guī)定普遍性的問題，各種具體問題的解決方法可能還是需要由項目經(jīng)理在項目現(xiàn)場做出決策；而且項目管理制度只能是為項目成功提升必要條件，而非充分條件。畢竟“制度是死的，人是活的”。

7、全方位培養(yǎng)項目管理隊伍；

項目經(jīng)理是項目管理體系中活躍的管理者，也是核心工作單元，在企業(yè)級的項目管理體系中，不僅僅需要規(guī)定項目經(jīng)理的責(zé)任，更要強調(diào)企業(yè)中各個相關(guān)方面的配合。還需要涉及到企業(yè)的決策者、企業(yè)管理者、產(chǎn)品經(jīng)理、資源經(jīng)理、應(yīng)用領(lǐng)域?qū)＜�、項目組成員等不同角色。

對于項目管理人員的培訓(xùn)，也需要分別覆蓋上述角色。有些企業(yè)設(shè)有專門的項目管理辦公室（PMO）與項目總監(jiān)，需要擔(dān)任相應(yīng)的職責(zé)。

8、建立企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)：無須多言，項目管理的效率提升需要通過工具來實現(xiàn)，而企業(yè)級的項目管理信息系統(tǒng)需要這樣的工具。

（03）-構(gòu)建企業(yè)級PMO

項目管理辦公室（PMO）已經(jīng)成為各類企業(yè)中專職的項目管理機構(gòu)的通稱。由于項目管理辦公室在產(chǎn)品、項目、資源三條管理主線上的分布位置不同，其類型也不盡相同：

1、項目中的PMO：在一些大型項目中，由于項目內(nèi)容非常復(fù)雜，各參與方之間協(xié)調(diào)溝通的難度比較高，而且內(nèi)部還可能會進一步劃分成若干個子項目，各個子項目之間也需要大量的溝通、協(xié)調(diào)工作。為了保證項目整體的管理和決策，會由各個相關(guān)方共同成立一個PMO，這種情況針對具體項目的PMO需要獨立成立，項目結(jié)束之后隨之撤銷。這類的PMO只必于項目管理線上，對具體項目負責(zé)，不屬于企業(yè)級管理的范疇。

2、部門級的PMO：在一些企業(yè)的某些部門（如軟件企業(yè)的實施部門），也會建立PMO，管理本部門的多個項目，這種PMO主要是為部門服務(wù)的，進行多項目管理，其管理范圍是在部門內(nèi)，不能超出部門的職責(zé)范圍。在很多方面的管理上，必須遵守企業(yè)其它管理部門所制定的規(guī)章制度，主要的目的還是為了協(xié)助管理好部門內(nèi)的各個項目，做一些跨項目協(xié)調(diào)的工作，進行多項目管理。這已經(jīng)涉及到了產(chǎn)品管理和資源管理，但還是分布在項目管理線上，還不能算是企業(yè)級的。

3、企業(yè)級的PMO：在企業(yè)中是一個相對獨立的管理部門，主要負責(zé)企業(yè)中項目相關(guān)的管理工作，除了要對企業(yè)中的多個項目進行跟蹤、在項目間協(xié)調(diào)資源，還要考慮企業(yè)的項目管理體系建設(shè)。例如：企業(yè)的項目管理制度和流程的制定、項目經(jīng)理隊伍的培養(yǎng)、企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)的管理等。從整體上提高企業(yè)中項目的績效，為項目的管理建立外部環(huán)境，而且一般還會負責(zé)多項目的項目組合管理，對企業(yè)面臨的眾多項目排定優(yōu)先級來進行選擇，以保證項目的選擇與企業(yè)的戰(zhàn)略一致。這樣的PMO能夠在不同程度上對產(chǎn)品管理、項目管理和資源管理產(chǎn)生影響，其位置處于三條管理線的交匯處。

本文中重點討論的方向也是“企業(yè)級PMO”，在項目管理三角形中，提示了項目的范圍、時間、成本、質(zhì)量四者之間的關(guān)系。其中任何一個因素的變動，都必然會導(dǎo)致其它因素的變化，因此這個企業(yè)級的大項目所涉及的所有因素，都應(yīng)該是這個PMO的管理內(nèi)容。也是說企業(yè)級的PMO應(yīng)該是職能全面與綜合的，必須能夠?qū)ο嗷ビ绊懙母鞣N關(guān)聯(lián)因素做出綜合分析與決策。如果影響項目進程的某些因素不在其管理范圍之內(nèi)，那將會大大削弱PMO的整體協(xié)調(diào)能力。
雖然PMO核心是要管理項目，但不能因此而將自己局限在項目過程本身。PMO實際上是企業(yè)的三條管理線的交點，所以，除了關(guān)注企業(yè)的項目過程管理之外，還要關(guān)注企業(yè)的資源管理，甚至是企業(yè)的產(chǎn)品管理。因為項目不是孤立的，產(chǎn)品管理和資源管理的規(guī)范和要求，也會影響到項目過程。