2、確定企業(yè)的關鍵任務及其專業(yè)方法規(guī)范；

A、對企業(yè)的使命進行WBS分解，得到企業(yè)中具體、明確的關鍵任務要求，它們是企業(yè)為完成使用而必須采取的行動。任務的定信要明確，必須具有可操作性，能夠應用到以后的具體行動當中。這些分解出來的任務是對整體企業(yè)的要求，企業(yè)需要通過進一趟定義企業(yè)的流程、定義組織構架和建立配套的企業(yè)文化，使以后企業(yè)內的各項更為具體的職能，都是與這些關鍵任務相一致的。如：軟件企業(yè)的關鍵任務可以是：開發(fā)軟件產品、銷售軟件產品、實施軟件項目、客戶服務（專項任務），而開發(fā)軟件產品這個任務還可以再進行細化拆分得到規(guī)劃軟件產品、設計軟件產品、開發(fā)軟件產品、測試軟件產品、發(fā)布軟件產品等環(huán)節(jié)。

B、定義每一項關鍵任務中的項目類型，這樣可以形成不同類型項目的管理過程。如開發(fā)軟件產品這個任務可以為研發(fā)類項目管理，實施軟件項目則可以歸入到實施類項目管理中去。

C、構建企業(yè)項目路線圖，企業(yè)的每個關鍵任務都可以將整個流程劃分成為不同的階段，每個階段都可以對應一類項目。這樣，企業(yè)的關鍵任務的整個流程可以對應一系列的項目過程。在每個項目過程中，根據提交成果的特點，項目資源組織的特點、關鍵時間點的要求等，確定每類項目的基本管理過程。同時要保證這個階段所對應項目之間的延續(xù)性，以保證整個任務的延續(xù)性。

3、分析企業(yè)中產品、過程、資源三條管理線；從企業(yè)管理的角度來說，在一個既有產品，又有項目的企業(yè)中， 一般都包括產品管理、項目管理和資源管理三條主線：

A、產品管理線主要圍繞著產品進行管理，關注的是產品生命周期，關注項目的成果、產品設計部門、產品生產部門、質量檢驗部門等，都可以歸屬為產品管理線；

B、項目管理線主要是圍繞著項目過程，關注的是項目的全生命周期，一般企業(yè)中有的通過職能部門來管理項目（如項目管理部），也有的通過專門成立的項目管理辦公室（PMO）管理項目；

C、資源管理線主要是對公司內外部資源進行管理，涉及的部門一般包括人力資源、財務、IT、采購等部門。

三條管理線有一定的順序關系，通常先決定產品管理線的基本要求，然后根據產品管理的基本要求，決定項目管理的要求，再根據產品管理和項目管理的要求，確定資源管理的要求。但在具體的項目實施過程中，這三條管理線是同時產生作用的。在進行項目管理水平提升的時候，單純提升項目管理的水平是很難的，三線條必須同時提高，這樣才是我們構建企業(yè)級項目管理體系的切入點。

這三條管理線是一個整體，各項制度都終會在項目中產生作用，相互影響。當這三條管理線在制定有關的管理制度時，應從項目實際出發(fā)，站在企業(yè)的整體角度，把三條管理線結合在一起設計，以保證它們之間的有效配全，保證各項制度的緊密協作，不致于給項目帶來混亂民。

在企業(yè)管理的這三條管理線上，都會有相應的管理部門，負責整體的規(guī)劃、組織、協調，他們根據企業(yè)項目的需求，制定一系列的規(guī)章制度，在一定程度上成為企業(yè)內項目的約束條件，企業(yè)中的項目要在這些制度的約束下進行，違反這些要求將導致項目失去企業(yè)的有力支持，形成對項目的阻力，項目將難以繼續(xù)下去。

4、形成適合項目管理的企業(yè)組織架構；

在三條管理線上，都同時會存在著企業(yè)管理和項目管理的內容，基中項目經理要管哪些，管理到哪些程度，哪些是屬于企業(yè)級管理，這當中存在著分界線，分界線以下的部門由項目經理負責管理，分界線以上則必于企業(yè)管理，分界線所反映的是企業(yè)給項目經理的授權。

可以按照項目管理角色，或者是職能管理維度，分別分析企業(yè)現有的各項管理職能，在這些管理職能中，識別出哪些管理職權在項目過程中交給項目組更好。再重新整理各管理職能的變化，整理分配給項目的管理權限，明確兩者之間的銜接關系。格式可以是采用責權表（R-Responsibility;A-Authority)的格式，還可以使用RAEW矩陣的方式來構建企業(yè)的管理架構，在這里不展開細述。