（3）多項(xiàng)目管理中的協(xié)調(diào)問題

在多項(xiàng)目環(huán)境中，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的總體目標(biāo)是所有項(xiàng)目的共同成功而非個(gè)別項(xiàng)目的成功。但遺憾的是每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)傾向于選擇對(duì)自己項(xiàng)目有利的行為，使自己項(xiàng)目得到高層大的支持，從而獲取較高的資源優(yōu)先級(jí)別。一旦各個(gè)項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)溝通不暢，將會(huì)出現(xiàn)以下常見的問題：全面性的進(jìn)度滑坡，一個(gè)項(xiàng)目的延遲造成其它項(xiàng)目的連鎖反應(yīng)；資源利用效率低，出現(xiàn)不和諧的波峰和波谷；關(guān)鍵資源“瓶頸”使多個(gè)項(xiàng)目實(shí)施耽誤。

每個(gè)企業(yè)的資源有限，這是不爭(zhēng)的事實(shí)，所以即便是一個(gè)能力非常強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理也會(huì)使想盡辦法使項(xiàng)目受高層領(lǐng)導(dǎo)特別關(guān)注，這樣會(huì)比較容易爭(zhēng)取到好、多的資源，從而能謀求到項(xiàng)目利益的大化。但它同時(shí)也造成了其它項(xiàng)目資源短缺或資金來源受阻，導(dǎo)致進(jìn)度延遲，也極大的損害了它項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目經(jīng)理的積極性。

另外，IT企業(yè)部門邊界的模糊很容易導(dǎo)致利益的沖突和部門之間相互扯皮，從而導(dǎo)致效率低下。較好的做法是各自找到一個(gè)利益的均衡點(diǎn)，但這種舊平衡的破壞和新均衡的形成一方面使組織周而復(fù)始的處于超常態(tài)的變化中，迫使項(xiàng)目成員在職能命令和項(xiàng)目命令選擇時(shí)左右為難，另一方面使項(xiàng)目經(jīng)理花費(fèi)更多的時(shí)間精力來指揮協(xié)調(diào)各職能部門為其項(xiàng)目服務(wù)，甚至還會(huì)出現(xiàn)因項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限無法介入的尷尬局面。

（4）人本意識(shí)控制力度

IT企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、軟件開發(fā)技術(shù)的升級(jí)，都需要有掌握相關(guān)知識(shí)的員工，尤其是那些掌握關(guān)鍵知識(shí)的員工在IT企業(yè)中顯得更為重要。但事實(shí)上是這些企業(yè)大多面臨著高知識(shí)員工的短缺問題，而核心員工的去留很大程度上卻決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。歸結(jié)到多項(xiàng)目管理環(huán)境中，員工的高流動(dòng)率，意味著參與項(xiàng)目日常運(yùn)作的各級(jí)人員頻繁變動(dòng)，尤其是當(dāng)具有關(guān)鍵性知識(shí)的員工隨著項(xiàng)目逐步向各部門和崗位分散，稍有分配不當(dāng)將給以后項(xiàng)目資源的調(diào)度和配置帶來阻力，打斷開發(fā)計(jì)劃的進(jìn)行。那些掌握著企業(yè)命運(yùn)的高層領(lǐng)導(dǎo)如不能做到真正的尊重知識(shí)員工，為他們安排合適的崗位和提供合理的獎(jiǎng)勵(lì)制度，會(huì)使得企業(yè)人才變動(dòng)頻繁，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力受損嚴(yán)重。因此，維持企業(yè)長期運(yùn)轉(zhuǎn)，解決人才這敏感而又現(xiàn)實(shí)問題對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目管理策劃具有重要意義。

（5）多項(xiàng)目資源配置方法的靈活運(yùn)用
　多個(gè)項(xiàng)目的并行實(shí)施必然產(chǎn)生資源沖突，沒有對(duì)有限的資源進(jìn)行進(jìn)度安排的后果是高成本和項(xiàng)目的延誤；忽視項(xiàng)目資源使用時(shí)段的波動(dòng)，出現(xiàn)項(xiàng)目資源分配不足和過分配以及新項(xiàng)目的加入，項(xiàng)目任務(wù)的前序任務(wù)的完成等等都將導(dǎo)致待執(zhí)行項(xiàng)目任務(wù)的難度增加。另外，企業(yè)資源也是經(jīng)常變化的，如人員的調(diào)動(dòng)、假期及硬件資源的損耗和增加等等。同時(shí)資源也是有限的，不可能所有的可執(zhí)行任務(wù)都能同時(shí)獲得所需的資源。這些都給資源的配置帶來困難。如何有效利用企業(yè)有限資源將是多項(xiàng)目管理活動(dòng)中為重要，為關(guān)鍵的內(nèi)容。

3 多項(xiàng)目管理實(shí)施對(duì)策

3.1多項(xiàng)目管理實(shí)施的總體要求

3.1.1項(xiàng)目數(shù)量

在實(shí)施多項(xiàng)目管理之前，我們有必要在眾多項(xiàng)目中進(jìn)行篩選，根據(jù)企業(yè)規(guī)模和項(xiàng)目的成本范圍大小、項(xiàng)目利潤率并結(jié)合公司自身的技術(shù)能力、專長篩選項(xiàng)目，切忌貪多求全。因?yàn)檫^多的項(xiàng)目將占用大量的資金，還有被各個(gè)項(xiàng)目消耗的隱性成本，如固定資產(chǎn)的加速折舊，管理費(fèi)用和人力資源成本的急劇增加，極易使企業(yè)的資金鏈斷接，顧得了此項(xiàng)目卻丟了彼項(xiàng)目，后在西瓜和芝麻問題上得不償失，嚴(yán)重的形成惡性循環(huán)，加速企業(yè)的衰亡。

3.1.2全局控制思想

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制定整體戰(zhàn)略方案，并轉(zhuǎn)化為總的項(xiàng)目計(jì)劃，給每個(gè)項(xiàng)目賦予啟動(dòng)的時(shí)間權(quán)數(shù)和資源權(quán)數(shù)。這樣通過在項(xiàng)目選擇和確定優(yōu)先級(jí)與戰(zhàn)略計(jì)劃建立的關(guān)聯(lián)性，對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行宏觀調(diào)控，對(duì)不符合企業(yè)戰(zhàn)略的項(xiàng)目甚至可以強(qiáng)行退出。其結(jié)構(gòu)如圖3.1.2所示。

在IT企業(yè)中，我們強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定應(yīng)采取自上而下、自下而上的方法鼓勵(lì)每個(gè)層次的員工參與到計(jì)劃的制定和項(xiàng)目的選擇中來，從而每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可以看到自己項(xiàng)目與其它項(xiàng)目間的關(guān)系，在組織能力和資源調(diào)控上有豐富經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理還可以提出有價(jià)值的見解，便于資源和優(yōu)先權(quán)在項(xiàng)目中的重新分配。

3.1.3 建立信息共享機(jī)制

建立信息共享機(jī)制的目的在于加強(qiáng)各項(xiàng)目經(jīng)理的溝通，避免信息和決策在傳遞過程中失真和誤解。但現(xiàn)實(shí)中，項(xiàng)目經(jīng)理出于自身利益的考慮，往往不愿意透露項(xiàng)目的任何細(xì)節(jié)，包括開發(fā)手段、管理技巧等。這樣各自為政的結(jié)果是信息閉塞，間接增加各項(xiàng)目的摸索時(shí)間，無法發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。筆者認(rèn)為可行的做法是讓各項(xiàng)目經(jīng)理相互間交叉滲透到其它項(xiàng)目中，可以是某個(gè)信息決策參與者，也可以是某個(gè)子項(xiàng)目的子任務(wù)，這在某種程度上是占用了項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間，但與共同分享有限資源帶來的便利相比是值得犧牲的。不僅可以分享技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)上的共同進(jìn)步，更重要的是無形中為今后項(xiàng)目的開展創(chuàng)造良好開端，有利于項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)系統(tǒng)的較快實(shí)施。

3.1.4建立項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)系統(tǒng)（priority system）

多項(xiàng)目導(dǎo)致的多任務(wù)需要進(jìn)行資源共享，然而實(shí)施資源的缺口、權(quán)力政治和多任務(wù)的出現(xiàn)必然帶來資源向哪個(gè)項(xiàng)目?jī)?yōu)先分配的問題。建立優(yōu)先級(jí)系統(tǒng)是通過與組織戰(zhàn)略計(jì)劃的關(guān)聯(lián)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行排序，終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。一個(gè)完整的項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)系統(tǒng)至少應(yīng)包括評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、篩選模型和優(yōu)先權(quán)數(shù)等。下圖3.1.4給出了優(yōu)先級(jí)系統(tǒng)的流程：

值得注意的是：在項(xiàng)目實(shí)施過程中，優(yōu)先級(jí)會(huì)發(fā)生變化：客戶可能突然要求項(xiàng)目提前一個(gè)月完成或高層領(lǐng)導(dǎo)的新指示強(qiáng)調(diào)要積極節(jié)省成本或市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境迫使企業(yè)降低成本。項(xiàng)目經(jīng)理必須尋求優(yōu)化每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，做出艱難但關(guān)鍵的決策，同時(shí)，項(xiàng)目管理中心也有必要積極參與到優(yōu)先矩陣的制定活動(dòng)當(dāng)中，這在企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力差的環(huán)境中更為重要。

3.2項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)

有研究報(bào)告表明，項(xiàng)目的成敗得失與項(xiàng)目經(jīng)理所擁有的自主權(quán)和權(quán)威性有直接的關(guān)系，項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)的選擇能說明該問題。曾經(jīng)拉森（Larson）與戈貝利（Gobeli）以1600多名積極參與本項(xiàng)目組織內(nèi)項(xiàng)目管理的項(xiàng)目專業(yè)人員與經(jīng)理人為研究樣本，給出了不同項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的相對(duì)效果（圖3.2）：

可見職能組織和職能矩陣被認(rèn)為是缺乏效果的組織形式，但I(xiàn)T企業(yè)中用得多的卻是這兩種組織形式。然而對(duì)于IT企業(yè)采用何種管理結(jié)構(gòu)，本身沒有準(zhǔn)確的答案，因?yàn)樵诮M織和項(xiàng)目層面上都有不同的因素加以考慮�；舨妓购兔芳{德（Hobbs & Menard）指出了項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)選擇的七個(gè)因素：項(xiàng)目規(guī)模大小、戰(zhàn)略重要性、新穎性和創(chuàng)新需要、整合的需要（涉及多個(gè)部門）、環(huán)境復(fù)雜程度（涉及總多外部因素）、預(yù)算和時(shí)間限制、需求資源的穩(wěn)定性。這些因素層次越高，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要更大的自主性和權(quán)利。因而也沒有好的組織管理結(jié)構(gòu)，這需要我們根據(jù)項(xiàng)目的要求靈活組織項(xiàng)目的管理系統(tǒng)。例如：一家中小型信息管理系統(tǒng)開發(fā)公司，可以將項(xiàng)目分為：計(jì)劃開發(fā)項(xiàng)目、盈利性項(xiàng)目與運(yùn)營項(xiàng)目三類。運(yùn)營項(xiàng)目指為維持企業(yè)正常運(yùn)營開展的項(xiàng)目，基本上在職能矩陣結(jié)構(gòu)中可完成；盈利性項(xiàng)目為企業(yè)生存需要而進(jìn)行的項(xiàng)目，產(chǎn)品要求較高，可以用項(xiàng)目矩陣結(jié)構(gòu)完成；而計(jì)劃開發(fā)項(xiàng)目是企業(yè)發(fā)展項(xiàng)目的方向，風(fēng)險(xiǎn)較大，往往需要專業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理，或者采用“兩兩混合”的方式，也可參考一種新的多項(xiàng)目管理模式——流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)模式。