摘要：本文通過IT企業(yè)多項目管理實施難點的分析，通過引入共享機制、優(yōu)先級系統(tǒng)、業(yè)務(wù)外包、虛擬管理、資源緩沖等理念，并結(jié)合多項目管理理論和筆者工作體會，重點對項目組織管理結(jié)構(gòu)和資源配置問題進行了探討，為多項目管理環(huán)境下IT企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了指導，也為一般企業(yè)的多項目管理帶來了啟發(fā)。

關(guān)鍵字：IT企業(yè) 多項目管理 優(yōu)先級系統(tǒng) 項目管理組織 資源配置

0 引言

在現(xiàn)代市場中，外界環(huán)境的不斷改變促使企業(yè)內(nèi)部形成新的各種各樣的項目，這些項目在并行實施過程中，必然加劇資金、時間、人力等資源方面的爭奪，成為阻礙企業(yè)管理發(fā)展的瓶頸。如何有效平衡資源、協(xié)調(diào)好多個項目，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)綜合目標也是近來學術(shù)界研究的熱點。

IT企業(yè)因其在經(jīng)營過程中比一般工程企業(yè)面臨著更多的不確定性和環(huán)境的動態(tài)性，給多項目管理的實施帶來更大的難度，本文是結(jié)合IT企業(yè)項目管理的特點，對多項目管理的實施要點展開討論。

1 多項目管理理論回顧

多項目管理是站在企業(yè)層面對現(xiàn)行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執(zhí)行與控制的項目管理方式。它是在假定存在多個項目的前提下，如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項目資源、獲取佳項目實施組合的管理過程。未來多項目管理發(fā)展趨勢主要有：

（1）領(lǐng)域范疇不斷擴展：從工程技術(shù)領(lǐng)域多項目管理擴展到其它領(lǐng)域多項目管理，從企業(yè)內(nèi)部多個項目協(xié)調(diào)到跨國界、跨文化項目的增加，對不同種族、背景和不同商業(yè)行為項目管理體系的研究會越來越多。

（2）未來項目與企業(yè)戰(zhàn)略需求更加緊密相連：隨著高新技術(shù)和多項目管理的需求增大，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進行項目資源分配體系的建立成為必然，這將使多項目管理出現(xiàn)虛擬化、分布化、復雜化和信息密集等明顯的特征。

（3）多學科知識的交融：在需求的催動下，其理論與方法成為集管理、信息技術(shù)等多領(lǐng)域知識為一體的綜合性交叉學科。包括各種不同類別項目所共同需要的項目管理基礎(chǔ)知識和各應(yīng)用領(lǐng)域項目所需要的特殊管理知識，并逐步形成一種管理規(guī)則和一種管理文化。

（4）多項目管理信息技術(shù)支撐平臺的建立：客戶應(yīng)用需求的驅(qū)使和信息技術(shù)的成熟，項目集群管理軟件用來監(jiān)控多個項目并協(xié)調(diào)資源分配，使不同距離的團隊共同協(xié)作，分享信息，以改善項目生命期內(nèi)的決策和信息的溝通。

對IT企業(yè)來說，多個項目的實施和良好的多項目管理可以降低項目成本，優(yōu)化企業(yè)資源配置，從而提高企業(yè)的利潤率。

2 多項目管理實施的難點

2.1 IT企業(yè)開展多項目管理活動的分析

IT企業(yè)在應(yīng)對單個客戶需求時，可能具有較好的彈性及其應(yīng)變優(yōu)勢，企業(yè)也可以對資源進行有效協(xié)調(diào)指揮，但當項目增加到一定程度時，勢必又要增加管理層次來保證有效的領(lǐng)導，這與其精干、扁平化的組織結(jié)構(gòu)相違背。另外IT項目還涉及信息系統(tǒng)應(yīng)用單位的組織、管理的調(diào)整與經(jīng)營過程、業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，單靠信息技術(shù)是無能為力的，這些促使企業(yè)之間的依存關(guān)系日漸加強，往往需要根據(jù)企業(yè)的環(huán)境變化進行適應(yīng)性調(diào)整或重新安排。因而企業(yè)在堅守核心競爭力的同時，應(yīng)建立項目篩選矩陣（Project screening matrix），從各種項目建議中選擇那些對組織目標和戰(zhàn)略做出大和平衡貢獻的項目，并對目標進行優(yōu)先級排序，使企業(yè)有限資源分配到正確合適的項目中。

2.2多項目管理實施的難點

多項目管理的產(chǎn)生和需求原因來自多方面，既是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境轉(zhuǎn)變的結(jié)果，也是企業(yè)外部因素所致。這些因素將集中表現(xiàn)在企業(yè)分工與組織的變化、開發(fā)技術(shù)的變化、技術(shù)和管理的創(chuàng)新等方面。IT企業(yè)和一般工程企業(yè)相比，有其自身優(yōu)勢但受技術(shù)更新程度、IT項目特殊化和其資源的限制，往往使得這些因素給多項目管理的實施帶來更突出的影響。這些因素將集中表現(xiàn)在：

（1）項目管理組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)項目運作的適應(yīng)程度。

管理層批準了項目后，企業(yè)要面臨項目管理組織結(jié)構(gòu)的選擇，企業(yè)可以選擇傳統(tǒng)的職能型組織、獨立的項目團隊或某種形式的矩陣結(jié)構(gòu)，但事實上是：即便結(jié)構(gòu)相同的企業(yè)，項目管理方式也會存在很大的差異，歸根到底也是組織文化的差異，它對項目組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生直接的影響。

另外，大多數(shù)IT企業(yè)將研發(fā)、銷售和財務(wù)等專業(yè)人才分配到不同部門，這種自然的歸類所形成的工作方式、習慣、規(guī)范和價值觀將會阻礙不同職能領(lǐng)域的“整合”。這種潛伏的障礙給項目提出一個難題：項目管理權(quán)威在等級結(jié)構(gòu)中如何確定并使之合法。

隨著項目管理方式的變化，組織生活激烈的重構(gòu)，IT企業(yè)還會將項目工作中的重要部分外包出去，面臨“虛擬管理”問題。而且IT企業(yè)中關(guān)鍵性部門的經(jīng)理或?qū)ζ髽I(yè)利潤有著直接影響的人能對另外一個并非他們直接負責的部門的運作和決策制定并實施顯著的影響，這些將明顯增加企業(yè)項目組織結(jié)構(gòu)選擇的難度。

（2）小項目大問題

日益增加的競爭使得顧客滿意程度自身得到一種溢價，客戶提出的特定需求往往需要企業(yè)迎合其定制的產(chǎn)品和服務(wù)，從而有更多的職能人員扮演著項目經(jīng)理的角色。這些項目的并行實施面臨的大困難是多項目管理組織環(huán)境（Multi-project management）的建立以及對支持組織戰(zhàn)略的小項目進行優(yōu)化排序的組合過程。然而令企業(yè)管理者感到困惑的是：小項目不會占用稀缺資源或資金，各項目對企業(yè)利潤貢獻價值又不大，但實行的結(jié)果往往是管理的低效率，企業(yè)的整體利潤不見增長，然而客戶的滿意度要求又不得不需要項目經(jīng)理把項目維持下去。這種小項目反映出來的大問題在IT企業(yè)中顯得尤為突出，當然這在其他行業(yè)中也是普遍存在的。