風險2：“死板的需求、無謂的討論、機械的流程”，導致：各個團隊之間的合作關系比較機械，即將合作過程中的社會規(guī)范變?yōu)槭袌鲆?guī)范。

比如：過去我可以跟其他團隊成員，共同完成一個作品�，F(xiàn)在，我是讓其他團隊成員為我的產品完成一個任務。

面對靠譜的合作人，我可以因為更高的質量，而放寬時間進度。現(xiàn)在，時間進度的死板與分歧討論的挫折感，讓我與他都開始不自覺的規(guī)避違背流程的事情發(fā)生。

終，冰冷的市場規(guī)范與無謂的時間浪費，導致：迭代速度下降、產品決策效率降低，影響產品健康度。

方案1的適用條件：

1、各方團隊對產品或需求把握能力基本靠譜，即，具有說服他人或被他人說服的基本前提。

2、產品發(fā)展趨于穩(wěn)定。穩(wěn)定的市場份額、用戶群、競品情況，決定了產品已經不需要頻繁的大動作，正常的優(yōu)化速度已經保證產品可以正常存活

3、跨地域或跨部門的團隊合作比較頻繁

針對Q5的解決方案2：

1、在溝通過程中，產品團隊與其他團隊的核心人員建立社會規(guī)范，讓產品與其他環(huán)節(jié)的重要角色成為好基友.

2、避開無法統(tǒng)一的思維模式和個人愿景，而嘗試統(tǒng)一團隊之間的近期目標，以保證近期步調基本一致

3、好基友之間在工作過程中產品細節(jié)與方向分歧，仍然實施產品負責制，但基友的關系保證了受挫方的感情基礎不動搖。

即：側重人制。

方案2的風險：

風險1：人制過程，需要實施者有更完整的“情感應對”經驗，實施起來很復雜，需要潛移默化的搞之。

比如：甚至針對不同的合作角色，采取不同的溝通和協(xié)作方式，以保證充分發(fā)揮不同合作角色的大效率和能力。這一點很困難，做不好的話，人制優(yōu)勢盡失。如，有的人適合情感激勵，對同一個工作培養(yǎng)出統(tǒng)一的認同感和成感;有的人適合流程化的合作方式，到時間交活兒，少廢話。

風險2：雖然保證了效率和速度，放棄的則是制度化的工作沉淀和規(guī)范，不適宜大規(guī)模的項目團隊或產品。

比如：人制過程必然導致多數(shù)環(huán)節(jié)的責任人不明確，或由“人制實施方”單方面承擔，因此要求關鍵角色能力過關且素質靠譜，以保證任務產出質量的潛在風險，在周邊團隊和項目進程的忍受范圍之內，且速度快。不然，周邊團隊必然怨聲載道。

沒有制度和流程，導致多數(shù)細節(jié)無法回溯和落實責任人，則要求無制度無流程的社會規(guī)范，發(fā)揮更大的作用。

方案2的適用條件：

1、產品需要快速迭代、扛得住激烈的競爭環(huán)境，從而要求項目團隊效率及質量優(yōu)先，其他方面次之。

2、產品團隊規(guī)模較小，各環(huán)節(jié)間的溝通及配合復雜度在可控范圍內。

產品KPI的介入時機和制定方式，對產品很有影響。而對項目流程的期許，也或許是一種隱性的KPI，需要謹慎為之。

總之，在復雜的架構背景下，根據項目和產品背景的優(yōu)先發(fā)展，調節(jié)架構背景所導致的各個變量(考核不同、個人愿景不同、能力差異不同等等)，才能確定“利于產品發(fā)展”的優(yōu)路徑。

如果在這一個評估過程中，少考慮了一層元素，會在流程實施中埋進隱患。表面上，流程順利了、產出物質量穩(wěn)定了、時間節(jié)點控制更加嚴謹了，但卻很容易為了“順利、穩(wěn)定、嚴謹”，而在過程中付出了更大的時間和精力代價。這些時間和精力代價從哪里來?從產品中來。搞定的是流程，傷害的是產品。并且，這種傷害，卻比較容易在“順利、穩(wěn)定、嚴謹”的喝彩聲和欣欣向榮當中，被忽視掉.

這些都是人性，總是容易犯的錯誤，不是說把控能把控的。比如說，一個總是能夠高調滿足階段性KPI的產品，是一個有可能掛掉的產品。而在產品發(fā)展階段，把項目流程搞的“順利、穩(wěn)定、嚴謹”這一個愿景，也很有可能是另一種隱性的KPI，如同PV/UV一樣，默默的在工作過程中影響著執(zhí)行人的思維，從而映射到產品發(fā)展本身。

所以，在解決問題的時候，一定不能只沖著問題表面去解決，仍然要綜合“三大背景”，周全考慮，才能降低風險，解析出優(yōu)方法。

這需要沉浸在執(zhí)行細節(jié)中，研究細節(jié)，記錄下細節(jié)中表現(xiàn)出的真正問題，對癥下藥，才安全。