問題：在產(chǎn)品發(fā)展和項(xiàng)目推進(jìn)過程中，如何追求項(xiàng)目管理的科學(xué)性和合理性，是恰當(dāng)?shù)?

下文中提到的所有項(xiàng)目管理觀點(diǎn)，全部都以“利于產(chǎn)品發(fā)展”為高優(yōu)先級(jí)的大前提，其他利于團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)、公司發(fā)展等細(xì)節(jié)都次之。(當(dāng)然都是可以方向一致、相輔相成的，你懂的。)

在一個(gè)產(chǎn)品發(fā)展過程中，根據(jù)架構(gòu)背景、項(xiàng)目背景、產(chǎn)品背景三個(gè)方面的因素，綜合考慮當(dāng)前項(xiàng)目管理的后方案，才能保證“利于產(chǎn)品發(fā)展”的目標(biāo)。三個(gè)背景缺一不可，少評(píng)估一個(gè)，多一份風(fēng)險(xiǎn)，默默的埋藏在執(zhí)行過程中，并且很難被再次發(fā)現(xiàn)。

將三個(gè)層面的背景梳理清楚，才有可能綜合的判斷問題根結(jié)，假設(shè)：

架構(gòu)背景：

1、產(chǎn)品、運(yùn)營、視覺三個(gè)方面的跨部門合作;

2、各個(gè)部門中的團(tuán)隊(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)不同，晉升機(jī)制不同，團(tuán)隊(duì)氛圍不同;

3、各個(gè)部門中團(tuán)隊(duì)，前期沒有進(jìn)行過磨合，并且供職于不同領(lǐng)域的產(chǎn)品;

項(xiàng)目背景：

1、產(chǎn)品上線初期的快速迭代優(yōu)化狀態(tài);

2、競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)非常激烈;

產(chǎn)品背景：

1、社區(qū)產(chǎn)品，依據(jù)線上情況及需求變動(dòng)，隨時(shí)作出產(chǎn)品動(dòng)作;

2、產(chǎn)品負(fù)責(zé)制，說白了，是產(chǎn)品部門說了算，并對(duì)產(chǎn)品終負(fù)責(zé);

“架構(gòu)背景”所導(dǎo)致的實(shí)際問題：

Q1：架構(gòu)背景不同，導(dǎo)致：團(tuán)隊(duì)之間的思維模式及個(gè)人愿景不同(架構(gòu)無法改變)

Q2：不同的思維模式及個(gè)人愿景，導(dǎo)致：合作過程中的細(xì)節(jié)及方向分歧

Q3：細(xì)節(jié)及方向分歧，導(dǎo)致：合作過程中的過度討論及精力消耗，以及終決策權(quán)的實(shí)施

Q4：在消耗精力的討論過程中，反復(fù)由產(chǎn)品實(shí)施終決策權(quán)，導(dǎo)致：產(chǎn)品負(fù)責(zé)制的外在表現(xiàn)更強(qiáng)，即產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)

Q5：產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)，導(dǎo)致：其他非產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成員的工作歸屬感減弱、工作挫折感增強(qiáng)

面對(duì)可怕的Q5，當(dāng)其他非產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成員怨聲載道的時(shí)候，如何很好的解決這個(gè)問題?這也是我們目前要做的選擇。

PS：在架構(gòu)背景不同的前提下，嘗試統(tǒng)一思維模式，讓不同團(tuán)隊(duì)的個(gè)人愿景與產(chǎn)品愿景一致。能做到嗎?

答：當(dāng)然可以用各種方式統(tǒng)一跨部門、跨地域團(tuán)隊(duì)的個(gè)人愿景與項(xiàng)目愿景，比如項(xiàng)目宣講、團(tuán)隊(duì)洗腦。但要質(zhì)疑的是，這種于表層的苦口婆心，是否真正能夠戰(zhàn)勝不同的架構(gòu)背景?在當(dāng)前的產(chǎn)品背景和項(xiàng)目背景下，我認(rèn)為不可能。此類產(chǎn)品及項(xiàng)目背景，決定了該項(xiàng)目屬于創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目(大公司也有無數(shù)個(gè)創(chuàng)業(yè)型項(xiàng)目)，這種創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，不允許讓項(xiàng)目核心成員把精力聚焦在團(tuán)隊(duì)默契培養(yǎng)和遠(yuǎn)景統(tǒng)一方面。

如很多同行所說，大公司里搞創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品，困難比創(chuàng)業(yè)公司更大。是這個(gè)原因吧。

產(chǎn)品初創(chuàng)期間，沒有一個(gè)強(qiáng)有力的默契的大團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)是危險(xiǎn)的了。面對(duì)這種困難，選一條錯(cuò)路來與架構(gòu)背景死磕，更危險(xiǎn)了。

下面看看各種解決方案的優(yōu)劣：

針對(duì)Q5的解決方案1：

1、制定明確的需求確認(rèn)過程，三方或N方共同確認(rèn)，由產(chǎn)品方面組織，說服各方，正正規(guī)規(guī)的抹平分歧，降低產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)的感覺;

2、制定明確的流程控制策略，明確各個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和責(zé)任人，并跟蹤各節(jié)點(diǎn)，控制流程進(jìn)度，拉平產(chǎn)品部門與其他部門的地位，克服產(chǎn)品部門的封閉感。

即，側(cè)重法制。

方案1的風(fēng)險(xiǎn)：

風(fēng)險(xiǎn)1：對(duì)抗“產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)”而做出的流程設(shè)計(jì)，導(dǎo)致：合作過程中的需求確認(rèn)更加嚴(yán)謹(jǐn)、分歧討論更加頻繁、進(jìn)度控制更加流程化，即“死板的需求、無謂的討論、機(jī)械的流程”。

比如：需求管理無彈性，導(dǎo)致試錯(cuò)成本增大，讓各方需求提出更加謹(jǐn)小慎微。為需求做減法，可不是以扼殺積極性為基礎(chǔ)。

分歧討論的頻繁發(fā)生導(dǎo)致各參與成員逐漸形成逃避分歧的行為慣性，或者導(dǎo)致各個(gè)參與成員在無謂的細(xì)節(jié)中浪費(fèi)大量時(shí)間。

進(jìn)度控制流程化導(dǎo)致任務(wù)質(zhì)量與時(shí)間節(jié)點(diǎn)之間的矛盾更加突出。