案例原文:
小A是項目管理部的經(jīng)理,由于公司部門設置的問題,現(xiàn)在項目管理部需要對項目總監(jiān)負責,有需要對總經(jīng)理負責,還需要監(jiān)控各項目組,但各項目組又直接歸屬項目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來,項目經(jīng)理只聽從項目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話,根本不把項目管理部的話當一回事,這樣一來項目管理部形同虛設,以至于讓高層領導認為項目管理部是一個多余的機構。
小A為了讓公司認為自己的部門是有用途的,開始寫一套項目管理規(guī)范,但由于部門內的人員都是以前沒有多少項目管理經(jīng)驗的人,所以寫出來的東西不是太實用。而且,項目管理規(guī)范有很多部分都是需要其他部門協(xié)同完成的,由于上段所說的原因,執(zhí)行起來異常的困難,依然是一個沒有用途的規(guī)定。
現(xiàn)在小A非常郁悶,不知道在這種配置下,自己應該做些什么?(這種部門配置不會改變)
網(wǎng)友分析一:
組織存在的不必要性
1、一個組織(案例中的項目管理部),公司對他的期望,也是他的價值是否明確?
2、如果一個部門或崗位沒有明確的職責,那也沒有存在的理由。
網(wǎng)友分析二:
建立自己的權威優(yōu)勢
主要的工作是建立項目管理部的權威,切實發(fā)揮管理的作用
1、找一個失控的項目進行管理,使其回到正常的軌道并順利的完成,領導必然刮目相看。
2、獲得高層的支持,或許有各種各樣的原因,高層沒有認識到項目管理部的作用,要分析其原因。
3、規(guī)范等材料要逐步推行,一口吃個胖子是會撐死人的。
4、在公司內部對項目管理人員,包括高層進行培訓。
網(wǎng)友分析三:
先決條件
項目管理的實施有一個很重要的前提條件--公司高層的支持。尤其是在PMO沒有足夠的權力的情況下,更需要這種支持!
網(wǎng)友分析四:
部門定位
1、與公司高層溝通,既然該部門配置暫時不會改變,公司管理層肯定有其意圖(估計是高層定位與服務性部門);
2、停止現(xiàn)在做的規(guī)程工作,不實用的還不如不做,做了反而會引發(fā)部門間的矛盾;
3、建議將該部門的工作重點轉為為各項目組組織項目管理理論培訓,項目管理軟件的使用培訓及使用支持。
網(wǎng)友分析五:
職責
1、建議項目總監(jiān)兼任項目管理部部長。
2、小A為了公司成了副部長。
3、明確定位。職責劃分。
4、即便有了3,也需要有總監(jiān)的兼任才可以順暢運轉。
網(wǎng)友分析六:
責權對等是項目管理的一條重要原則
本案例的癥結在于項目管理部的責權不對等!
對策:
一、通過有效的溝通,向高層要權(必須遵循責權對等)。
二、如果高層無法給你希望的權力,則只能退而求其次,扮演項目支持辦公室的角色(自身定位),收集項目實施信息是你的重要職責之一(信息處理中心),你不需要作出決定,僅僅提供決策需要的支持信息。
網(wǎng)友分析七:
認識自己,認識部門,進行從新定位。
首先,公司是多項目共同進行的,作為項目經(jīng)理的管理者(行政),這時候小A應該先考慮:項目管理部的職責、行政管理范圍都是什么樣的?待續(xù)
網(wǎng)友分析八:
找準定位,達成共識
以案例中的項目管理部的負責對象和管理對象來看,公司設立項目管理部的定位是代表項目總監(jiān)和總經(jīng)理對項目進行日常監(jiān)督、協(xié)調和績效評估。為了完成這一首要職能:1)小A應建議公司給予項目管理部對項目大節(jié)點進行績效評估的考核權。即,項目管理部有權組織公司相關財務部、生產、采購、市場、質量等部門,采集統(tǒng)計數(shù)據(jù),對項目執(zhí)行的績效進行節(jié)點(里程碑)數(shù)據(jù)評估,及時客觀地反映項目執(zhí)行狀態(tài),并與項目經(jīng)理的個人能力評估、收入評定建立關系,此舉一是對項目執(zhí)行情況進行檢查和預警,為下一階段工作決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)(作用1);二是代表公司對項目成功與否的關鍵人物——項目經(jīng)理給予個人能力評估,確保合格的人選擔任項目管理角色。2)如果項目經(jīng)理的跨部門協(xié)調權力不足,項目管理部應代表項目總監(jiān)為項目經(jīng)理進行跨部門協(xié)調,協(xié)助項目順利進行。