自從90年代中期為澳大利亞的一家百貨公司建立了第一個網(wǎng)站銷售系統(tǒng)后，很明確地理解到信息化系統(tǒng)的建設(shè)需要利用科技為企業(yè)帶來投資的效益和價值。與自動化系統(tǒng)建設(shè)的利用科技提升運營效益的20多年傳統(tǒng)系統(tǒng)開發(fā)模型和方法有很大的差異。自動化系統(tǒng)建設(shè)是基于一套已經(jīng)相當成熟的業(yè)務(wù)流程來分析系統(tǒng)功能需求，但大部份信息化系統(tǒng)建設(shè)的起始階段缺乏這樣一套完整的業(yè)務(wù)操作流程，同時信息化系統(tǒng)的范圍必須在理解如何實現(xiàn)項目投資終目標的有關(guān)業(yè)務(wù)流程建立后才能夠把項目的范圍建立起來，然后才能夠分析項目范圍的業(yè)務(wù)流程中所需的系統(tǒng)功能需求(參考“降低軟件開發(fā)過程變動依賴項目范圍管理”一文)。但要建立一個未來系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，必須對有關(guān)行業(yè)的運營模式相當熟悉，或者有一個對這行業(yè)相當熟悉的專家(如行業(yè)業(yè)務(wù)分析師)協(xié)助下才能夠建立一套可操作的業(yè)務(wù)流程，同時更需要對企業(yè)的管理思維有一定的理解，才能夠明確信息化系統(tǒng)的應(yīng)用價值。但在正常系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境中，往往沒有足夠的時間容許我們?nèi)ヌ接懀治龊徒ㄔO(shè)有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，然后才建立項目范圍，才能夠?qū)τ嘘P(guān)項目進行合理規(guī)劃，估算項目成本和資源。那么我們該如何為信息化系統(tǒng)建設(shè)項目合理地把握項目的范圍呢?這個問題一直讓我思考了數(shù)年，到90年代末期才開始有一個模糊的構(gòu)思。
任何項目的終交付都必須符合項目的投資目的，客戶對項目的投資是否能夠達到預(yù)期的目標是依據(jù)項目的終交付物能否滿足投資的期盼，無論是自動化時代的效率改善或信息化時代的信息價值，終交付物所包含的功能是否全面代表項目終交付本身的質(zhì)量優(yōu)劣。要降低開發(fā)過程的修改和變動，我們必須建立明確的項目范圍，清楚分析范圍中所需要執(zhí)行及處理的事情，然后才能夠整理出系統(tǒng)的功能需求，設(shè)計科技的應(yīng)有方法，終交付能夠演示出如何滿足投資者的投資目標，才能夠完成項目的交付。
智能身份證系統(tǒng)建設(shè)的經(jīng)驗
在90年代中后期，我們需要回應(yīng)亞洲某一國政府準備建設(shè)一套智能身份證系統(tǒng)的項目投標邀請。標書要求一套整體解決方案，內(nèi)容相當詳細地說明整個項目所影響的有關(guān)部門和項目的終目的，很明確地說明這套系統(tǒng)的智能卡除了取代傳統(tǒng)的國民身份證外，更可以取代駕駛執(zhí)照，也可以作為鄰近所接受的旅游證件，更可以代替金融卡用來支付小額費用，如停車費，公交車費等。當時我們的大挑戰(zhàn)是如何能夠提供一套合適的硬件配置和網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)合理地分置于該國各省、市的負責單位中應(yīng)用，而硬件的整體配置和網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的需求也直接影響軟件架構(gòu)的設(shè)計，更直接影響未來擴容需求，系統(tǒng)建設(shè)和維護的投資成本。
有關(guān)國民身份證和駕駛執(zhí)照的發(fā)行和應(yīng)用已經(jīng)有一套基本業(yè)務(wù)流程，但是利用智能卡取代后，某些操作流程將會帶來局部調(diào)整。那些操作需要進行調(diào)整，那些可以保留，是我們需要推論科技的應(yīng)用能夠提升效率外，還能夠帶來那些價值進行假設(shè)性的評估。但作為旅游證件和代替金融卡這兩方面是全新的業(yè)務(wù)模式，這些概念性目標如何能夠融合到這套系統(tǒng)中，如何評估這套系統(tǒng)的工作量，需要那些硬件和網(wǎng)絡(luò)配置，讓我們對這份標書的回應(yīng)缺乏應(yīng)有的信心。
后我們同意組合一個十多人的業(yè)務(wù)分析團隊對各種應(yīng)用方法建立了全面的應(yīng)用流程，結(jié)合該國的人口分布和各應(yīng)用目標的未來操作流程，總結(jié)出一套比較合理的硬件配置和軟件架構(gòu)，讓我們在標書回應(yīng)內(nèi)容中能夠明確說明這套系統(tǒng)將來如何可以滿足項目的終應(yīng)用要求，對操作流程的前提條件和任何假設(shè)透過SOW來說明整個項目的范圍和整個項目的終交付物，讓我們的報價遠遠低于其它競爭對手，輕松地贏取這份合同，并且在完成交付后能夠為單位帶來合理的利潤。
這個項目讓我更深入地體會到項目范圍、范圍中各種操作流程和終交付物定義在項目初期的重要性。如果我們按照傳統(tǒng)的回應(yīng)方法，依據(jù)標書所提供的整體數(shù)據(jù)進行硬件配置和軟件架構(gòu)推論，我們后建議的解決方案一定會浪費很多地方上的硬件資源，而且軟件和網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計會對系統(tǒng)的應(yīng)用產(chǎn)生操作瓶頸，降低系統(tǒng)的效率，提高初期的投資成本。
其它信息化項目建設(shè)經(jīng)驗
在2000年負責加拿大一家金融機構(gòu)的零售業(yè)務(wù)部門建立一套客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，當時這個項目的基本要求很簡單，也很明確，高層管理人員希望這套系統(tǒng)能夠提供以下的應(yīng)用價值：
1. 客戶綜合帳戶信息管理
2. 分析客戶開支模式
3. 提升客戶全面財務(wù)管理效益
4. 建立正式及非正式的客戶溝通渠道
5. 提供銀行發(fā)展新業(yè)務(wù)的機遇
6. 開展客戶所需的金融服務(wù)
7. 建立客戶對銀行的滿意度及忠誠度
除了第一及第二兩個目標及一部份第四個目標可以直接利用科技達到目的之外，其它目標如何才能夠?qū)崿F(xiàn)?整個項目交付的內(nèi)容是什么?范圍在那里?
要把這個項目完成后交付，單依靠技術(shù)人員的思維明顯不夠。所以我們組合了一個工作小組，其中包括金融零售業(yè)務(wù)的分行負責人，數(shù)名老客戶，及業(yè)務(wù)分析師。依據(jù)每一個項目的交付目標進行頭腦風暴，利用WBS的方法一步一步進行分析，從老客戶的那里我們開始知道他們希望銀行提供那些服務(wù)才能夠讓他們感覺滿意，才能夠讓他們不會考慮去其它銀行儲存或處理資產(chǎn);從業(yè)務(wù)負責人那里理解他們?nèi)绾文軌蛲高^那些信息找尋商機，開展新業(yè)務(wù)或強化服務(wù)以滿足客戶的要求，從其它財務(wù)管理或投資管理的負責人那里知道如何才能夠讓客戶的儲存和資產(chǎn)能夠帶來更大的回報，從這個過程中我們終找出項目的交付物定義，并獲得管理層的確認。整個過程建立了項目組件分拆的初步模型，當時稱為項目結(jié)構(gòu)分解(Project Breakdown Structure， PBS)，把項目的每一個目標分解為交付的模塊，讓我們能夠按照模塊的組合提供整體解決方案。經(jīng)過這些年的應(yīng)用及改善，后成為所描述的項目組件分拆法(Project Component Decomposition Method， PCDM)。的高級軟件技術(shù)人員必須放棄過去單純的科技應(yīng)用方法，必須改變思維，考慮如何能夠利用科技的應(yīng)用帶來任何價值或效益，才能夠把握信息化時代的軟件要求。
