分析5：失敗也英雄 作者：Ye Ming

　　1。各位老兄都從正常的公司運(yùn)作角度來分析其工作得失。
　　2。有無考慮公司內(nèi)部人為因素的影響，有時項目從一開始注定是失敗，原因不僅僅在于技術(shù)或操作的因素，更多政治。
　　3。不論如何作為項目經(jīng)理，應(yīng)對項目做一個自己的評估并上報給相關(guān)利害關(guān)系人，這點對自我保護(hù)是至少是必要的。
　　4。有時失敗也英雄。

分析6：一點見解除 作者：張輝

　　對于這個項目來說，從公司的角度上來講，這是一個戰(zhàn)略決策.公司要求進(jìn)行這個項目，說明此項目的重要性.因此.項目經(jīng)理不得不展開工作.
對于項目經(jīng)理來說，需要提高的地方是更加全面的對項目進(jìn)行成本預(yù)估，當(dāng)前，大限度的降低成本是當(dāng)務(wù)之急.項目經(jīng)理應(yīng)該對這個項目重新進(jìn)行一次成本預(yù)估.并提交一份報告.如果后公司賠錢了，但是在項目經(jīng)理提交的報告范圍內(nèi)，說明這個項目經(jīng)理還是成功的.

分析7：很奇怪的談戰(zhàn)略 作者：daijiangbao

　　我覺得，不必要談太多的戰(zhàn)略，項目再爛項目經(jīng)理也是要去做，而且一定要能去有利潤，逃避和借口都是沒有意義的，也不要唉聲嘆氣，關(guān)鍵是如何與別人溝通，不要天天把風(fēng)險掛在嘴上，把劣勢化為優(yōu)勢才是關(guān)鍵，才是真正能鍛煉項目經(jīng)理的，項目不是做可以的，也不是做好才是有能力，關(guān)鍵來說，對任何企業(yè)，對任何一個項目都要掙錢，對IT行業(yè)來說，越是高風(fēng)險越要有高利潤，沒有必要談冠冕堂皇的戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略是賺錢，沒有商業(yè)意識的項目經(jīng)理不是合格的項目經(jīng)理

分析8：從項目的目標(biāo)出發(fā)找合適的項目 作者：嚴(yán)長洪

　　一個公司要找一個合適的目標(biāo)首先要知道自已的對方能不能提出合適的條件，并不是什么項目多可以接下來的，還是是這個經(jīng)理已經(jīng)知道這個項目的工作不好做，而且利潤率也不高，風(fēng)險也比較高。根據(jù)項目管理上的內(nèi)容我們知道會出現(xiàn)以下情況：
　　1.利潤率不高或者是有可能會賠。
　　2.對象的情形我們不太清楚，香港人員他們有什么習(xí)慣。
　　3.一個項目是取決于這個項目的利潤率。你既是有業(yè)績但你這個公沒有利潤率也是不行的�？梢詠韨�比如：“一個廠品賣出后而沒有利潤，業(yè)績是產(chǎn)生了但是沒有利潤，你說這個廠可以生存下來嗎？”
　　4.業(yè)績與影響力也有關(guān)：第一，業(yè)績上去了，影響力沒有產(chǎn)生，而利潤也沒有產(chǎn)生。第二，業(yè)績上去了，影響力有產(chǎn)生，而利潤也沒有產(chǎn)生。第三，業(yè)績上去了，影響力沒有產(chǎn)生，而利潤也有產(chǎn)生。第四，業(yè)績上去了，影響力有產(chǎn)生，而利潤也有產(chǎn)生。以這四種情況哪一個是這個案例的呢？大家一看也知道。
　　5.企業(yè)的宗合管理能力和想象力：第一，經(jīng)理已經(jīng)知道這個項目是不可以接的，但是他還是接下來了，這是錯誤一。第二，業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)比較低，只知道自已的業(yè)績，而不考慮公司的利潤，錯誤二。第三，公司的高層管理人員素質(zhì)較低，有一種嚴(yán)重的錯誤思想，（這個業(yè)務(wù)接下來，找不到我的頭上來的想法，不了了事的做法。）
　　6.管理意識不強(qiáng)，能過得過的心理思想。
　　7.重要的也是公司的高興之處：員工可以接受新的挑戰(zhàn)。

分析9：項目經(jīng)理在此項目中的要求 作者：嚴(yán)顏朝

　　一、項目經(jīng)理按照其初步估算－－－毛利只有6％（同類項目通常有20％），而且由于合同額小，五六千塊是一個百分點，相應(yīng)的境外施工風(fēng)險很多。說明該項目是不應(yīng)該接手的，項目本身的盈虧在項目經(jīng)理來說，是一個原則性的問題。
　　二、但硬著頭皮接下項目，應(yīng)該積極的進(jìn)行項目的相關(guān)活動，首先要有一個全面、詳盡的項目分析和編制項目進(jìn)程計劃（包括項目干系人分析，并與之積極交流和溝通），這樣至少不會出現(xiàn)“隨著項目進(jìn)行，由于缺乏相應(yīng)的與香港客戶合作經(jīng)驗，人工比預(yù)期大大增加（外企的單位人工成本非常高），項目利潤一路下滑至負(fù)的百分之十幾個點”的情況。
　　三、項目業(yè)績的衡量不僅是一個盈虧問題，還必須著眼于項目所達(dá)到的社會效應(yīng)、對項目干系人所產(chǎn)生的影響－－－包括一個無形項目業(yè)績的問題，這時危機(jī)管理引進(jìn)項目管理中的一個必要考慮。

分析10：再發(fā)表一點我的觀點 作者：daijiangbao

　　項目經(jīng)理的一個重要職責(zé)是要影響公司的決策，主要的靠的是溝通，歷來干的好不如說的好是這樣的道理。
商場如戰(zhàn)場，在商業(yè)社會下談項目管理，成功不成功是看客戶滿意和利潤，學(xué)究一般不談錢的項目管理是根本不能成功的，況且成本管理本身是項目管理的一部分。
　　我們見到的太多情況是活干完了認(rèn)為是項目管理成功了，但是企業(yè)成功了嗎？與客戶做到雙贏了嗎？你自己這樣虧，客戶能是滿意的嗎？（很奇怪嗎？）高風(fēng)險項目是要轉(zhuǎn)換成高利潤項目才有意義。我覺得是談項目管理，大家都在抱怨環(huán)境，關(guān)鍵的是這樣沒有意義的，要適應(yīng)環(huán)境并利用環(huán)境，項目管理不是改造環(huán)境的工具，否則的結(jié)果是很清楚誰去修理誰了。滿嘴掛的都是風(fēng)險，估計是什么事情都干不了。很奇怪的論點是想當(dāng)然的認(rèn)為，現(xiàn)在項目虧一點，下次項目再賺回來，我可以負(fù)責(zé)人的說，沒有這樣的機(jī)會，不會有下次賺回來的可能。新時代的湯恩波思想，沒有打仗，現(xiàn)把打敗仗的后路準(zhǔn)備好，貯備好了失敗，則必定是去失敗。

分析11：項目經(jīng)理永遠(yuǎn)不能免責(zé)！�。� 作者：karibu

　　我也在一歐洲公司作項目經(jīng)理，也做過“業(yè)績”項目，談?wù)勎覍�這個案例的想法。
　　首先是項目預(yù)算的問題，既然知道在香港作項目風(fēng)險很大，在作預(yù)算時應(yīng)該打入足夠的風(fēng)險準(zhǔn)備金，這樣毛利不會為虛高的6%了。
　　簽合同時我想一定先有銷售的計算單了。項目經(jīng)理在項目交接時應(yīng)重審這個計算單，充分考慮各種風(fēng)險，為項目制定一個可行的計算單。
　　人工費(fèi)超出預(yù)期是因為單位工時費(fèi)高還是增加工時？外企的人工成本是高，但這在做預(yù)算的時候知道了，不是超支的理由。如果是因為超時，是技術(shù)風(fēng)險考慮不足，直接責(zé)任在工程師，但需要負(fù)責(zé)的還是項目經(jīng)理。
　　大多數(shù)項目超支都發(fā)生在執(zhí)行階段，但啟動階段注定了這是一個賠錢的項目。問題是銷售掩蓋了這個矛盾，項目經(jīng)理的悲哀在于他往往無權(quán)選擇項目。因此項目經(jīng)理在接手項目時必須及時揭露潛在問題，給管理層做好心理準(zhǔn)備。說穿了，這是一種政治手段。
　　“五六千塊是一個百分點”說明這個項目不大，公司完全有能力花錢買業(yè)績，但項目經(jīng)理必須提前讓管理層知道他們到底需要花多少錢來買業(yè)績。公司老總不喜歡的是supprise。
　　不知項目進(jìn)行到什么階段了，如果還有一段時間才結(jié)束，應(yīng)盡快作出準(zhǔn)確的ETC，(別忘了留出一些風(fēng)險的空間），報告給公司。公司管理層自會對項目的成敗作出判斷的。

分析12：平庸的項目經(jīng)理 作者：張超

　　首先，從同類項目通常有20%的毛利做對比。香港企業(yè)會選擇你的公司進(jìn)行這個項目，而且只給你6%的毛利來看。這樣的商業(yè)關(guān)系是不可取的。首先，對毛利的估算可以得出一、香港企業(yè)不了解這個項目、二香港企業(yè)只希望用少的支出完成一個項目，而不是一個起始項目。從這一點看，這個項目本身是不可取的，算從這次的項目合作中建立了商業(yè)關(guān)系。但是建立在無贏利點的項目合作上形成的商業(yè)慣性將無法使商業(yè)關(guān)系得到良好的維系;
　　其次，按20%的毛利進(jìn)行計算的話。6%的初步估計到負(fù)百分十幾個點。如果把這個項目按常規(guī)項目計算，成本控制在20%。也是說沒有達(dá)到虧損或很大的虧損。
　　總結(jié)：公司的決策導(dǎo)致了這個項目注定賠錢的結(jié)局。項目經(jīng)理只是做為一個普通的組織者，把成本控制在盈虧點。應(yīng)該說，這個項目經(jīng)理并不算成功，也不能說失敗。只能算一個平庸的管理人員。

分析13：單個項目來說 項目經(jīng)理是要在成本允許 作者：趙宏偉

　　單個項目來說 項目經(jīng)理應(yīng)該在成本允許范圍內(nèi) 滿足各個利害相關(guān)者的需求，賺錢是老板的公司的需求，項目的可用性是滿足用戶的需求。
　　而多項目的綜合管理來說，那是不可能所有的子項目都要滿足所有利害相關(guān)者的需求，只能整體來說滿足各利害相關(guān)者的需求！
　　所以具體的問題還是要根據(jù)具體情況確定 這個項目是否還要繼續(xù)的要求。

來源：勵志咨詢