說明：項(xiàng)目管理案例系列由項(xiàng)目管理者聯(lián)盟[PMU]制作推出，版權(quán)所有。該系列以PMU會(huì)員實(shí)際項(xiàng)目案例為藍(lán)本，結(jié)合項(xiàng)目管理專家點(diǎn)評(píng)和PMU會(huì)員分析，真實(shí)、深入、可鑒。

（一）案例正文

賠錢的項(xiàng)目與企業(yè)的業(yè)績(jī)

　　某歐洲企業(yè)在內(nèi)地的分公司在香港簽了一個(gè)金額很小的系統(tǒng)集成項(xiàng)目。
　　項(xiàng)目經(jīng)理初步估算毛利只有6％（同類項(xiàng)目通常有20％），而且由于合同額小，五六千塊是一個(gè)百分點(diǎn)，相應(yīng)的境外施工風(fēng)險(xiǎn)很多，故而不想接受這個(gè)項(xiàng)目。但銷售硬逼著做，說是為了有業(yè)績(jī)，所以只好硬著頭皮接下項(xiàng)目。
　　但隨著項(xiàng)目進(jìn)行，由于缺乏相應(yīng)的與香港客戶合作經(jīng)驗(yàn)，人工比預(yù)期大大增加（外企的單位人工成本非常高），項(xiàng)目利潤一路下滑至負(fù)的百分之十幾個(gè)點(diǎn)。
　　這個(gè)項(xiàng)目或許會(huì)按時(shí)保質(zhì)完成，但該公司是注定要賠錢了。請(qǐng)問這種“業(yè)績(jī)”項(xiàng)目該如何對(duì)待？這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理究竟是成功還是失��？

（二）專家點(diǎn)評(píng)

點(diǎn)評(píng)專家 盧毅 清華大學(xué)MBA，PMP

　　清華大學(xué)MBA，PMP，現(xiàn)任合力金橋軟件公司副總裁。盧毅先生有十多年項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，親自管理過幾千萬級(jí)的電信行業(yè)項(xiàng)目、幾百萬級(jí)的多個(gè)電力行業(yè)項(xiàng)目和眾多的生產(chǎn)制造、流通、物流等行業(yè)項(xiàng)目。歷任項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目實(shí)施部門的總經(jīng)理、公司分管項(xiàng)目實(shí)施的副總裁等職，在項(xiàng)目實(shí)施方法論、多項(xiàng)目管理和建立公司級(jí)項(xiàng)目管理體系等方面有非常獨(dú)到的見解和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

盧毅點(diǎn)評(píng)：

　　我覺得這個(gè)案例反映的是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象和一個(gè)非常值得深思的問題。下面我主要分如下幾個(gè)方面做一些點(diǎn)評(píng)：

　�。�1）項(xiàng)目管理的表象：一般項(xiàng)目經(jīng)理碰到了這種情況，無所適從了，總是當(dāng)心項(xiàng)目賠錢了，總是當(dāng)心項(xiàng)目績(jī)效不好，總是認(rèn)為自己作為項(xiàng)目經(jīng)理是失敗的。其實(shí)，這是一種非常普遍的現(xiàn)象，我們不能根據(jù)表象去評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理好壞。但無論是個(gè)人，還是組織，都很容易陷入這種錯(cuò)誤中，而且越陷越深，還渾然不覺。

　�。�2）項(xiàng)目管理的誤區(qū)：這種項(xiàng)目管理表象引發(fā)了一個(gè)非常值得深思的問題，是項(xiàng)目管理衡量的依據(jù)是什么？與本案例類似的項(xiàng)目，無論組織或項(xiàng)目經(jīng)理本人，都不自覺地將自己的工作成效與項(xiàng)目的后利潤直接掛鉤，認(rèn)為項(xiàng)目管理成功的利潤高，利潤不高或賠錢了認(rèn)定項(xiàng)目管理失敗了。其實(shí)，已經(jīng)走入了一個(gè)很普遍的誤區(qū)。

　�。�3）項(xiàng)目成敗的標(biāo)準(zhǔn)：衡量項(xiàng)目管理成敗的依據(jù)不是項(xiàng)目后的利潤情況，不是象案例中說的賠錢的項(xiàng)目是項(xiàng)目管理失��！項(xiàng)目成敗的依據(jù)應(yīng)該是后項(xiàng)目的實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃的時(shí)間、質(zhì)量、預(yù)算和客戶滿意度達(dá)成的情況。本案例主要談到項(xiàng)目預(yù)算方面的問題，我認(rèn)為無論客戶經(jīng)理出于什么考慮，作為項(xiàng)目經(jīng)理在做預(yù)算時(shí)不要走入誤區(qū)，而應(yīng)制定一個(gè)合理的預(yù)算，后衡量項(xiàng)目的成敗看與計(jì)劃的出入情況。比如，客戶經(jīng)理簽下來的項(xiàng)目毛利是30萬，按合理的情況下應(yīng)該有50萬毛利的話，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)為是在做一個(gè)50萬的項(xiàng)目（千萬不要自認(rèn)為在做30萬的項(xiàng)目�。�，假定合理成本預(yù)算可以是40萬的話，后項(xiàng)目績(jī)效看實(shí)際發(fā)生成本與40萬的比較（而不是與30完比較�。�，項(xiàng)目是否賠錢應(yīng)與50萬比較！

　�。�4）項(xiàng)目管理的關(guān)鍵：以上誤區(qū)之所以出現(xiàn)，關(guān)鍵是沒有考慮客戶經(jīng)理少簽20萬（50萬-30萬）換來的是什么！這20萬可能換來的是銷售完成了30萬業(yè)績(jī)（說明公司考核客戶經(jīng)理制度有問題�。�，或建立了一個(gè)戰(zhàn)略客戶（說名用20萬做長線投資！）。總之，大家很容易陷于誤區(qū)，沒有看到20萬的價(jià)值。其實(shí)，問題的關(guān)鍵是不管客戶經(jīng)理簽30萬還是60萬，項(xiàng)目預(yù)算成本應(yīng)該是40萬考慮對(duì)了（而不是去考慮30萬還是60萬）。

　�。�5）可控與不可控因素分析：我認(rèn)為客戶經(jīng)理簽30萬還是60萬，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來說是不可控因素，理論上說與項(xiàng)目管理水平無關(guān)。但案例里提到由于缺乏相應(yīng)的與香港客戶合作經(jīng)驗(yàn)，人工比預(yù)期大大增加，這是項(xiàng)目經(jīng)理可控因素，說明項(xiàng)目組缺乏經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目管理水平有局限。衡量項(xiàng)目經(jīng)理管理成敗和管理境界，主要看他對(duì)可控因素的處理，要是看不可控因素不自覺地走入了誤區(qū)。

（三）項(xiàng)目管理者聯(lián)盟網(wǎng)友評(píng)論

　　分析1：成功與失敗并不能以賺錢定認(rèn) 作者：車山根

　　此項(xiàng)目經(jīng)理分析能力和聯(lián)系實(shí)際能力縱在一起，沒有定量的分析香港市場(chǎng)，沒有做好完善市場(chǎng)調(diào)查，這樣在境外工作會(huì)帶來很多想不到的結(jié)果。從項(xiàng)目利潤來看，該項(xiàng)目經(jīng)理是失敗的。
但是從長遠(yuǎn)來看，我們?cè)谶@樣的情況下還能按時(shí)保質(zhì)完成，香港是一個(gè)輿論很寬的一個(gè)市場(chǎng)，這樣會(huì)給我們公司帶來更多的業(yè)績(jī)，項(xiàng)目經(jīng)理也在這個(gè)項(xiàng)目上學(xué)到很多東西。這樣會(huì)給下一個(gè)項(xiàng)目打下很好的基礎(chǔ)。

　　分析2：賠錢的項(xiàng)目與企業(yè)的業(yè)績(jī) 作者：亂世佳人

　　我覺得，從利潤看，這個(gè)項(xiàng)目肯定是賠錢的，業(yè)績(jī)也應(yīng)該算失敗的，但是，要看這個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目/市場(chǎng)愿不愿意以后進(jìn)入香港市場(chǎng)，如果以后都不考慮香港市場(chǎng)，可能結(jié)論是這樣了，但要是要進(jìn)入香港市場(chǎng)，這個(gè)項(xiàng)目是不是可以作為一次經(jīng)驗(yàn)之談呢？

　　分析3：從多個(gè)角度考慮 作者：qijun
　　第一進(jìn)入了香港市場(chǎng)
　　第二有了項(xiàng)目業(yè)績(jī)
　�。ㄒ陨蟽身�(xiàng)是很重要的，尤其是對(duì)剛進(jìn)入新興市場(chǎng)的時(shí)候。這是很重要的�。。。�
　　第三積累了經(jīng)驗(yàn)
　　第四主要的責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是比較好的完成了。
　　第五項(xiàng)目的評(píng)估不光是項(xiàng)目經(jīng)理的問題，明知風(fēng)險(xiǎn)的情況下公司還要做，說明公司高層有其他考慮，應(yīng)該綜合評(píng)價(jià)！

　　分析4：新市場(chǎng)項(xiàng)目要從公司的戰(zhàn)略高度考慮 作者：james

　　任何商業(yè)性公司的首要目標(biāo)是盈利，而且要使利潤大化，但這并不意味著每個(gè)項(xiàng)目必須盈利，盈利是有長短期之分，同樣也有市場(chǎng)考慮，同時(shí)還要與公司的戰(zhàn)略管理相吻合。因此新市場(chǎng)項(xiàng)目必須從公司的戰(zhàn)略高度來考慮。在上述的案例中中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)考慮如下問題：
　　1.因?yàn)槭切№?xiàng)目，但卻是新市場(chǎng)，公司有無進(jìn)入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略計(jì)劃？如根本無此計(jì)劃，此種項(xiàng)目得不償失。
　　2.因?yàn)槭切率袌?chǎng)的項(xiàng)目，而且是小項(xiàng)目，公司有無設(shè)置止損點(diǎn)，利益損失是否與公司進(jìn)入該市場(chǎng)的戰(zhàn)略成本相沖突？
公司有進(jìn)入該市場(chǎng)的計(jì)劃，但無止損點(diǎn)將嚴(yán)重?fù)p害公司利益。
　　3.因?yàn)槭切率袌?chǎng)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理必須考慮有可能發(fā)生的例外情形，如案例中所說的人力的失察而導(dǎo)致項(xiàng)目成本的上升，案例中這也是項(xiàng)目經(jīng)理的明顯失察之處。
　　4.新市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估尤其要謹(jǐn)慎
　　5.但無論如何，只要接下該項(xiàng)目，必須按質(zhì)完成。這是拓展新市場(chǎng)業(yè)務(wù)的好實(shí)證。