一、前言

　　作為企業(yè)管理學(xué)科中成長(zhǎng)性快的一個(gè)分支，自70年代以來，項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施提供了一種有力的組織形式，改善了對(duì)各種人力和資源利用的計(jì)劃、組織、執(zhí)行和控制的方法，對(duì)管理實(shí)踐做出了重要的貢獻(xiàn)。隨著市場(chǎng)全球化、信息化的發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)組織對(duì)有限資源的爭(zhēng)奪越來越激烈，客觀上要求經(jīng)濟(jì)組織對(duì)資源進(jìn)行大效用的利用，具體來說是對(duì)資源在成本、時(shí)間、質(zhì)量三個(gè)方面進(jìn)行全方面、全過程的控制，同時(shí)以目標(biāo)導(dǎo)向的價(jià)值觀指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。項(xiàng)目管理方法符合這種要求，因此在傳統(tǒng)的項(xiàng)目行業(yè)之后，越來越多的行業(yè)開始廣泛應(yīng)用項(xiàng)目管理方法來管理企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，此時(shí)面對(duì)的一個(gè)問題是如何應(yīng)用相同的原理來管理大量持續(xù)發(fā)生的企業(yè)活動(dòng)，即如何進(jìn)行企業(yè)項(xiàng)目管理（enterprise project management，EPM），也是"按項(xiàng)目管理（management by project）"。

　　傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理中對(duì)項(xiàng)目范圍定義過于狹窄的缺陷在企業(yè)項(xiàng)目管理中得到了改善，所謂企業(yè)項(xiàng)目管理，是站在企業(yè)高層管理者角度對(duì)企業(yè)中各種各樣的任務(wù)進(jìn)行項(xiàng)目管理，其主導(dǎo)思想是把任務(wù)當(dāng)作項(xiàng)目來進(jìn)行管理，是一種以項(xiàng)目為中心的長(zhǎng)期性組織管理方式，其核心是基于項(xiàng)目管理的組織管理體系。

　　企業(yè)項(xiàng)目管理是伴隨著項(xiàng)目管理方法在長(zhǎng)期性組織（如企業(yè)和政府部門）中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長(zhǎng)期性組織為對(duì)象的管理方法和模式，其早期的概念是基于項(xiàng)目型公司而提出來的，是指"管理整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的項(xiàng)目"（managing projects on an enterprise wide base），即著眼于企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)中諸多項(xiàng)目實(shí)施管理，隨著外部環(huán)境的變化，項(xiàng)目管理方法在長(zhǎng)期性組織中的應(yīng)用已不再局限于傳統(tǒng)的項(xiàng)目型公司，傳統(tǒng)的生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)以及政府部門等非企業(yè)型組織中也已廣泛地實(shí)施著企業(yè)項(xiàng)目管理。企業(yè)項(xiàng)目管理的概念進(jìn)而有了較大發(fā)展，逐漸成為一種長(zhǎng)期性組織（不局限于企業(yè)組織）管理方式的代名詞。

二、實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目管理七要素

　　要實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目管理，必須在以下幾個(gè)方面符合企業(yè)項(xiàng)目管理方法的要求：

1、 建立企業(yè)資源庫(kù)

　　在采用企業(yè)項(xiàng)目管理方法之前，管理者首先要明確企業(yè)擁有什么樣的資源。一般來說，可以將資源劃分為人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源等類型，企業(yè)項(xiàng)目管理需要各部門多種技能之間相互的配合，因此對(duì)于企業(yè)項(xiàng)目管理來說具有重要意義的是人力資源，企業(yè)必須建立自己的人才考核系統(tǒng)，對(duì)員工所擁有的技能建立檔案并進(jìn)行評(píng)價(jià)，這個(gè)系統(tǒng)的重要意義在于可以隨時(shí)高效地遴選項(xiàng)目經(jīng)理、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。在國(guó)內(nèi)企業(yè)中率先采用企業(yè)項(xiàng)目管理方法的長(zhǎng)天企業(yè)集團(tuán)是這樣一個(gè)例子，他們采用了自創(chuàng)的技能指數(shù)法，將把需要度量的知識(shí)實(shí)體分為固定知識(shí)(項(xiàng)目成果)和流動(dòng)知識(shí)(參與人員)，再把知識(shí)實(shí)體的價(jià)值體現(xiàn)劃分成不同的度量平面，根據(jù)所有知識(shí)實(shí)體在不同度量平面上的知識(shí)度量值，形成不同的知識(shí)平面指數(shù)和公司知識(shí)指數(shù)，通過這種對(duì)公司知識(shí)積累狀況的研究，企業(yè)可以迅速發(fā)現(xiàn)自己缺乏什么樣的人才，可以立即進(jìn)行人才的選聘、培養(yǎng)以建立知識(shí)結(jié)構(gòu)全面的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

　　企業(yè)其他的資源和人力資源一起構(gòu)成企業(yè)項(xiàng)目管理的約束條件，因此對(duì)企業(yè)的其他資源也要建立詳細(xì)的檔案并進(jìn)行考核，企業(yè)資源庫(kù)的建立可以幫助企業(yè)進(jìn)行自我診斷，是企業(yè)項(xiàng)目管理的實(shí)施基礎(chǔ)。

2、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)工作程序

　　大多數(shù)組織，無論管理正規(guī)與否，都會(huì)有一些工作程序存在。這些程序主要應(yīng)用于整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，例如，人員雇傭程序、采購(gòu)程序、報(bào)銷支出程序以及其他支持企業(yè)運(yùn)作的程序，如果企業(yè)起初并不是實(shí)行企業(yè)項(xiàng)目管理，在向企業(yè)項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)型的過程中必須對(duì)這些程序進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，終形成三方面的標(biāo)準(zhǔn)工作程序：

（1）項(xiàng)目選擇程序。在項(xiàng)目啟動(dòng)的初期，選擇合適的項(xiàng)目進(jìn)行投資以大效用利用資源的論證過程，其目的是確定項(xiàng)目的可行性和有效性，通常需要考慮以下問題：

　　a.是否能夠充分滿足客戶的需要？

　　b.是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要？

　　c.是否能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來合理的投資回報(bào)？

　　d.是否能夠建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
　　實(shí)際上，項(xiàng)目的選擇程序包括了項(xiàng)目的一般機(jī)會(huì)研究、特定機(jī)會(huì)研究和可行性論證等階段，是確保項(xiàng)目成功的第一步。

（2）項(xiàng)目工作程序。在確定項(xiàng)目之后，需要嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理的方法實(shí)施項(xiàng)目并對(duì)其考核。包括采用項(xiàng)目管理的常用技術(shù)例如甘特圖、凈值分析等來對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)方面進(jìn)行管理，美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)PMI把項(xiàng)目管理分為9個(gè)大類，分別是：項(xiàng)目范圍管理、質(zhì)量管理、時(shí)間管理、溝通管理、人力資源管理、采購(gòu)管理、費(fèi)用管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和綜合管理。在各個(gè)方面按照項(xiàng)目管理的特點(diǎn)和方法來進(jìn)行管理構(gòu)成了企業(yè)項(xiàng)目管理的工作程序。

（3）項(xiàng)目資源配置程序。項(xiàng)目資源配置程序要求對(duì)企業(yè)的各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行資源利用效率方面的評(píng)估，根據(jù)投資回報(bào)、成本節(jié)約等指標(biāo)來安排項(xiàng)目資源的分配，實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目管理的企業(yè)必然同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目，可以采用ABC法、價(jià)值分析方法等工具來評(píng)價(jià)這些項(xiàng)目，并根據(jù)其重要程度相應(yīng)分配資源。企業(yè)必須建立一個(gè)能評(píng)價(jià)資源在其項(xiàng)目中的利用效率的系統(tǒng)。

　　企業(yè)可以根據(jù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)法（benchmarking）建立明確定義的、高效的標(biāo)準(zhǔn)工作程序，這樣在各個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行過程中可以對(duì)工作方法進(jìn)行口徑上的統(tǒng)一，減少管理過程中不必要的工作程序沖突。

3、團(tuán)隊(duì)型的企業(yè)文化特質(zhì)

　　企業(yè)項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)文化的沖擊是顯而易見的，將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從等級(jí)森嚴(yán)的職能組織形式改造成為等級(jí)界限模糊的矩陣式組織，或者不形成矩陣結(jié)構(gòu)，而將原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化，這樣都會(huì)影響到企業(yè)原有結(jié)構(gòu)的既得利益者的不滿，這種不滿非常可能影響到整個(gè)企業(yè)的士氣，因此企業(yè)的管理者在推行企業(yè)項(xiàng)目管理的過程中一定要處理好企業(yè)原有的層級(jí)文化向新的團(tuán)隊(duì)文化的轉(zhuǎn)變。通常采取的措施包括：

　　a.在推行企業(yè)項(xiàng)目管理之前向全體員工進(jìn)行充分有效的宣傳。

　　b.妥善處理原有領(lǐng)導(dǎo)職位的轉(zhuǎn)崗問題，盡量減少職位變化給企業(yè)帶來的波動(dòng)。

　　c.對(duì)全體員工進(jìn)行項(xiàng)目管理專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)。

　　d.更新人員考核辦法以強(qiáng)調(diào)集體合作，以項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為考核的指標(biāo)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。

　　e.在企業(yè)中推行平等合作的工作觀念，消除過分嚴(yán)格的企業(yè)等級(jí)觀念。