有人說中國軟件企業(yè)和美國、愛爾蘭，甚至日本（我這里不提印度，因為我認為中國和印度的軟件企業(yè)發(fā)展思路是不一致的）相比大的差距不是在技術層面上，而是在軟件的項目管理上。我完全同意。

　　我也曾經(jīng)參加過一些軟件項目經(jīng)理的聚會，在談話中我發(fā)現(xiàn)，中國的軟件項目經(jīng)理真的是讀了很多軟件工程、項目管理類的書，很多人都參加過PMP（PMP是由美國項目管理協(xié)會發(fā)起的項目管理專業(yè)人員資格認證）的培訓和考試，但在中國企業(yè)環(huán)境下解決軟件項目中實際問題的能力存在不足，我們暫且拋開哪些"老外"們寫的軟件項目管理的經(jīng)典論著，談幾個基本問題，希望對從事軟件項目管理的PM們有所啟發(fā)。

　　為什么要有項目管理？

　　沒有項目管理，項目也有可能成功。但沒有管理的項目，很難保證項目的利潤空間，對公司來說，虧損的風險大。所以我們要有項目管理，以保證公司在總體上是盈利的，注意不是每一個項目都要盈利。

　　另外，有了項目管理，有了管理改進的基礎，無論剛開始的項目管理多么糟糕，只要有管理，有了改進的可能性，至于能不能得到改進，以及改進的快慢，則取決于兩個因素：一個是人，特別是各級管理者；另一個是利益。關鍵是"利益"，準確的說是"利益的分配"，在權責利明確的前提下，人才能充分的發(fā)揮作用。還需要指出的?quot;利益"是多元的，這里的多元不僅指利益的具體形式，而且指利益的受眾是多元的，包括客戶方相關人員個人的利益。

　　為什么要有專職的項目經(jīng)理？

　　專業(yè)化是一個趨勢，因為在專業(yè)化的條件下，可以有效降低成本，提高利潤率。項目經(jīng)理的工作內容歸根到底只有一項：識別并管理風險。這項工作的目的是控制項目成本。

　　由于項目的風險是多方面的，而且風險的表現(xiàn)形式也是多種多樣的。從風險范圍上來說，既有公司內部風險，也有和客戶交流、合作的風險；從風險的類型上來說，既有管理風險，也有技術風險；從風險產生的階段來說，包括了從業(yè)務分析到上線后維護的項目周詬鞲黿錐巍?

　　我認為一個項目經(jīng)理是否，主要是看他/她能在多大程度上提前識別并消除風險，而不是彌補和解決了多少問題（風險未被及時識別或妥善處理，會轉換成問題）。當然能彌補和解決問題的項目經(jīng)理也是相當合格的，但還不夠。

　　項目組的范圍界限在哪里？

　　我認為項目組的范圍界限可以有三種劃分：

　　1、包括客戶方所有參與該項目的立項、調研、審批、測試和使用人員，包括開發(fā)商市場開發(fā)、管理審批、商務談判、后勤保障和具體負責該項目開發(fā)的人員；

　　2、包括客戶方項目經(jīng)理、業(yè)務需求提出人和測試人，包括開發(fā)商具體負責該項目開發(fā)的人員；

　　3、僅包括開發(fā)商具體負責該項目開發(fā)的人員。

　　大部分人在思想上可以接受范圍1，而在實務中接受的是范圍3。而我個人認為項目經(jīng)理，特別是開發(fā)商方面的項目經(jīng)理應該采用的是范圍。

　　對項目組范圍理解不同，將影響項目經(jīng)理對工作的處理方式，范圍1實際上是很虛的，在項目管理實務操作中沒有太大的意義；而范圍3實質是把客戶方和該項目有密切關系的人與開發(fā)商具體負責該項目開發(fā)的人對立起來，也是所謂的甲方、乙方。在這種對立的前提下處理項目的分歧和矛盾，效果肯定要打折扣。

　　而按范圍2來理解，在項目管理實務中項目經(jīng)理必須要讓客戶方和該項目有密切關系的人也接受這一觀點，從而拆除雙方之間的"障礙"，達到相互信任、相互尊重、共同協(xié)商解決問題的良性氛圍，以達到降低項目外部風險的目的。當然，這樣增大了項目經(jīng)理工作的難度，但對項目的成功則是很重要的。

　　怎樣才能算是一個成功的項目？

　　對"成功項目"的標準解釋為：項目范圍、項目成本、項目開發(fā)時間、客戶滿意度四點達到要求。我認為其實只有一點--利益。項目范圍、客戶滿意度主要代表客戶的利益，項目成本主要代表開發(fā)商的利益，項目開發(fā)時間同時影響雙方的利益。但每一個人關心?quot;利益"是不同的。