有人說中國軟件企業(yè)和美國、愛爾蘭，甚至日本（我這里不提印度，因為我認為中國和印度的軟件企業(yè)發(fā)展思路是不一致的）相比大的差距不是在技術層面上，而是在軟件的項目管理上。我完全同意。

　　我也曾經參加過一些軟件項目經理的聚會，在談話中我發(fā)現，中國的軟件項目經理真的是讀了很多軟件工程、項目管理類的書，很多人都參加過PMP（PMP是由美國項目管理協會發(fā)起的項目管理專業(yè)人員資格認證）的培訓和考試，但在中國企業(yè)環(huán)境下解決軟件項目中實際問題的能力存在不足，我們暫且拋開哪些"老外"們寫的軟件項目管理的經典論著，談幾個基本問題，希望對從事軟件項目管理的PM們有所啟發(fā)。

　　為什么要有項目管理？

　　沒有項目管理，項目也有可能成功。但沒有管理的項目，很難保證項目的利潤空間，對公司來說，虧損的風險大。所以我們要有項目管理，以保證公司在總體上是盈利的，注意不是每一個項目都要盈利。

　　另外，有了項目管理，有了管理改進的基礎，無論剛開始的項目管理多么糟糕，只要有管理，有了改進的可能性，至于能不能得到改進，以及改進的快慢，則取決于兩個因素：一個是人，特別是各級管理者；另一個是利益。關鍵是"利益"，準確的說是"利益的分配"，在權責利明確的前提下，人才能充分的發(fā)揮作用。還需要指出的?quot;利益"是多元的，這里的多元不僅指利益的具體形式，而且指利益的受眾是多元的，包括客戶方相關人員個人的利益。

　　為什么要有專職的項目經理？

　　專業(yè)化是一個趨勢，因為在專業(yè)化的條件下，可以有效降低成本，提高利潤率。項目經理的工作內容歸根到底只有一項：識別并管理風險。這項工作的目的是控制項目成本。

　　由于項目的風險是多方面的，而且風險的表現形式也是多種多樣的。從風險范圍上來說，既有公司內部風險，也有和客戶交流、合作的風險；從風險的類型上來說，既有管理風險，也有技術風險；從風險產生的階段來說，包括了從業(yè)務分析到上線后維護的項目周詬鞲黿錐巍?

　　我認為一個項目經理是否，主要是看他/她能在多大程度上提前識別并消除風險，而不是彌補和解決了多少問題（風險未被及時識別或妥善處理，會轉換成問題）。當然能彌補和解決問題的項目經理也是相當合格的，但還不夠。

　　項目組的范圍界限在哪里？

　　我認為項目組的范圍界限可以有三種劃分：

　　1、包括客戶方所有參與該項目的立項、調研、審批、測試和使用人員，包括開發(fā)商市場開發(fā)、管理審批、商務談判、后勤保障和具體負責該項目開發(fā)的人員；

　　2、包括客戶方項目經理、業(yè)務需求提出人和測試人，包括開發(fā)商具體負責該項目開發(fā)的人員；

　　3、僅包括開發(fā)商具體負責該項目開發(fā)的人員。

　　大部分人在思想上可以接受范圍1，而在實務中接受的是范圍3。而我個人認為項目經理，特別是開發(fā)商方面的項目經理應該采用的是范圍。

　　對項目組范圍理解不同，將影響項目經理對工作的處理方式，范圍1實際上是很虛的，在項目管理實務操作中沒有太大的意義；而范圍3實質是把客戶方和該項目有密切關系的人與開發(fā)商具體負責該項目開發(fā)的人對立起來，也是所謂的甲方、乙方。在這種對立的前提下處理項目的分歧和矛盾，效果肯定要打折扣。

　　而按范圍2來理解，在項目管理實務中項目經理必須要讓客戶方和該項目有密切關系的人也接受這一觀點，從而拆除雙方之間的"障礙"，達到相互信任、相互尊重、共同協商解決問題的良性氛圍，以達到降低項目外部風險的目的。當然，這樣增大了項目經理工作的難度，但對項目的成功則是很重要的。

　　怎樣才能算是一個成功的項目？

　　對"成功項目"的標準解釋為：項目范圍、項目成本、項目開發(fā)時間、客戶滿意度四點達到要求。我認為其實只有一點--利益。項目范圍、客戶滿意度主要代表客戶的利益，項目成本主要代表開發(fā)商的利益，項目開發(fā)時間同時影響雙方的利益。但每一個人關心?quot;利益"是不同的。