第三，風險的可變性。
這是指在項目實施的整個過程中，各種風險在質和量上是可以變化的。隨著項目的進行，有些風險得到控制并消除，有些風險會發(fā)生并得到處理，同時在項目的每一階段都可能產生新的風險。
第四，風險的多樣性和多層次性。
大型開發(fā)項目周期長、規(guī)模大、涉及范圍廣、風險因素數量多且種類繁雜致使其在全壽命周期內面臨的風險多種多樣。而且大量風險因素之間的內在關系錯綜復雜、各風險因素之間與外界交叉影響又使風險顯示出多層次性。
如何對風險進行識別呢？
1、分解原則：是將項目管理過程中復雜的難于理解的事物分解成比較簡單的容易被認識的事物，將大系統分解成小系統，這也是人們在分析問題時常用的方法（如項目工作分解結構WBS）；
2、故障樹（FALT TREES）法：是利用圖解的形式將大的風險分解成各種小的風險，或對各種引起風險的原因進行分解，這是風險識別的有利工具。該法是利用樹狀圖將項目風險由粗到細，由大到小，分層排列的方法，這樣容易找出所有的風險因素，關系明確。與故障樹相似的還有概率樹、決策樹等；
3、專家調查法：由于在風險識別階段的主要任務是找出各種潛在的危險并作出對其后果的定性估量，不要求作定量的估計，又由于有些危險很難在短時間內用統計的方法、實驗分析的方法或因果關系論證得到證實（如市場需求的變化對項目經濟效益的影響，同類軟件開發(fā)商對本組織的競爭影響等）。該方法主要包括兩種：集思廣議法和德爾菲法（Delphi）。
風險識別后，我們又如何進行分析呢？
風險分析是在風險識別的基礎上對項目管理過程中可能出現的任何事件所帶來的后果的分析，以確定該事件發(fā)生的概率以及與可能影響項目的潛在的相關后果。風險分析的出發(fā)點是揭示所觀察到的風險的原因、影響和程度并提出和考察備選方案。
針對風險出現的可能性，需要采取一些手段控制風險，我們建議使用以下風險控制步驟：
1、與現在在職的項目成員協商，確定人員流動的原因(如，工作條件差，收入低，人市場競爭等)；
2、在項目開始前，把緩解這些原因(避開風險)的工作列入已擬定的控制計劃中；
3、當項目啟動時，做好人員流動會出現的準備，采取一些辦法以確保人員一旦離開時項目仍能繼續(xù)(削弱風險)；
4、建立項目組，以使所有項目成員能及時了解有關項目活動的信息；
5、制定文檔標準，并建立一種機制以保證文檔能及時產生；
6、對所有工作組織細致的評審，以使更多的人能夠按計劃進度完成自己的工作；
7、對每一個關鍵性的技術人員，要培養(yǎng)后備人員；
8、在項目里程碑處進行事件跟蹤和主要風險因素跟蹤，以進行風險的再評估；
9、在項目開發(fā)過程中保持對風險因素相關信息的收集工作。
四、項目控制執(zhí)行階段
項目控制執(zhí)行階段主要要進行進度控制、成本控制和質量控制。
1、進度控制
項目進度控制是依據項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制，使項目能夠按時完成。有效的項目進度控制的關鍵是監(jiān)控項目的實際進度，及時、定期的將它與計劃進度進行比較，并立即采取必要的糾正措施。其內容包括：對造成進度變化的因素施加影響，確保得到各方認可；查明進度是否已經發(fā)生變化；在實際變更發(fā)生時進行管理；進度控制應和其他控制進程緊密結合，并且貫穿于項目的始終。
2、成本控制
項目成本控制是指項目組織為保證在變化的條件下實現其預算成本，按照事先擬訂的計劃和標準，通過采用各種方法，對項目實施過程中發(fā)生的各種實際成本與計劃成本進行比較、檢查、監(jiān)督、引導和糾正，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預算范圍內的管理過程。項目成本控制是以項目各項工作的成本預算、成本基準計劃、成本績效報告、變更申請和項目成本管理計劃為依據；以成本變更控制系統、績效測量、補充計劃編制和計算機工具等方法進行的。
3、質量控制
現在很多公司認為公司的職員對質量問題負責，而并不是管理層的責任，這種看法是錯誤的。全面質量管理強調追求顧客滿意、注重預防而不是檢查，強調管理層對質量的責任以及全員參與，持續(xù)改進。質量控制是以工作結果、質量管理計劃和澡作定義和檢測列表為依據；以檢驗、統計抽樣、核對表、排列圖、直方圖、散點圖、控制圖、流程圖、趨勢分析和6δ管理法為工具進行的。
五、項目收尾階段
1、項目結束
項目結束時，項目經理要將終系統方案提交給用戶，完成項目所有的提交件，收集項目全部信息并結束項目，完成或終止合約，簽署項目結束的相關文件。
2.項目完工會議
項目結束時，依然要開會，主要有七大主題：技術績效、成本績效、進度計劃績效、項目計劃與控制、項目溝通、識別問題與解決問題、意見和建議。同時也要總結經驗教訓。
3.客戶滿意度
項目團隊得到客戶滿意評價的好方式，是向客戶提交一份項目滿意程度調查報告，從客戶那里得到好的反饋，作為公司項目成功完成的案例證明。
