目前，在傳統(tǒng)行業(yè)實行項目管理已很普遍，而在信息系統(tǒng)集成行業(yè)，人們越來越認(rèn)識到實行項目管理的重要性。由于信息產(chǎn)業(yè)的技術(shù)含量高，信息系統(tǒng)集成項目經(jīng)常會遇到需求多變、技術(shù)更新和所處環(huán)境變化快速、人員流動頻繁等情況，所以信息系統(tǒng)集成行業(yè)更加需要科學(xué)規(guī)范的項目管理。因此，只有對信息系統(tǒng)集成項目實施項目管理，才能規(guī)范項目需求、降低項目成本、縮短項目工期、保證信息工程質(zhì)量。

    那么，我們知道了信息系統(tǒng)集成行業(yè)實施項目管理的重要性和必要性，但實際生活中有多少公司實施了項目管理？又有多少公司實施項目管理取得了驕人的成績呢？讓我們看看這幾家公司的運營模式：甲公司實施了項目管理，但項目經(jīng)理很謙虛，客戶提出的大小問題都給予解決，客戶很滿意。但項目卻拖的時間較長，客戶總想把所有的問題都改完再說，已經(jīng)一再延期。乙公司也實施了項目管理，但項目經(jīng)理盛氣凌人，客戶提出的問題一般都不解決，雖然項目進(jìn)度控制的較好，基本能按期完成項目，但客戶很不滿意。丙公司表面上實施了項目管理，但項目經(jīng)理有名無實，各職能部門各自為政。項目因各部門間配合問題不斷出現(xiàn)延期，超支等情況，但終結(jié)果是各職能部門間相互抱怨。這幾家公司的運營模式還只是眾多公司中運營模式的滄海一粟，所以信息系統(tǒng)集成行業(yè)有效實施項目管理還任重而道遠(yuǎn)。

    那么，信息系統(tǒng)集成行業(yè)怎樣有效實施項目管理呢？我個人認(rèn)為從下面幾個方面著手：

一、項目可行性研究

    在一定的組織里，沒有完成項目可行性研究，一個項目一般不會正式啟動。很多公司在進(jìn)行項目可行性研究時會出現(xiàn)很多問題，如：研究深度不夠，質(zhì)量不高，不能滿足決策的需要；不重視多方案論證和比較，無法進(jìn)行優(yōu)選。

     調(diào)查研究得不夠，導(dǎo)致項目投資收益計算失真；可行性研究報告的編制缺乏獨立性、公正性和客觀性；等等。對此，首先我們要正確認(rèn)識可行性研究的階段劃分與功能定位。其次，按要求進(jìn)行可行性研究，正確確定其依據(jù)。第三，采用科學(xué)的方法與先進(jìn)的技術(shù)。第四，建立科學(xué)的決策體系和管理機制。

二、項目啟動階段

    項目啟動階段需要界定工作目標(biāo)及工作任務(wù)；獲得老板或高層的支持；組建的項目團(tuán)隊；準(zhǔn)備充足的資源；建立良好的溝通；對客戶的積極反應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和反饋。

    項目管理重要、難做的工作是界定工作目標(biāo)及工作任務(wù)，也是確定項目的范圍。缺少正確的項目范圍定義和核實，是項目失敗的主要原因。通過和項目干系人在項目要產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品方面達(dá)成的共識、產(chǎn)品描述、戰(zhàn)略計劃、項目選擇標(biāo)準(zhǔn)等方面的信息利用項目選擇方法和專家判斷輸出項目的正式審批文件，也是項目章程。

    作為一個項目經(jīng)理人，您是如何組織項目團(tuán)隊的？是采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)類型的？是垂直方案、水平方案還是混合方案？以垂直方案組織的團(tuán)隊由多面手組成，每個成員都充當(dāng)多重角色。以水平方案組織的團(tuán)隊由專家組成，每個成員充當(dāng)一到兩個角色。以混合方案組織的團(tuán)隊既包括多面手，又包括專家。對于許多跨職能部門的活動的項目以矩陣型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效。對于項目需要進(jìn)行嚴(yán)格的項目資源控制的項目以項目化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效。

    建立良好的溝通這需要項目經(jīng)理把75-90%的時間花在溝通上。項目經(jīng)理在溝通時需要用戶參與、老板或高層的支持及明確優(yōu)先事項和需求的清晰表達(dá)。這些也正是項目成功依賴的三大要素。

    完成項目章程后，項目啟動要召開項目團(tuán)隊啟動會議，團(tuán)隊啟動會議主要是建立正式的團(tuán)隊，提供團(tuán)隊成員的角色和職責(zé)，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標(biāo)。項目啟動還要召開針對客戶的項目啟動會議，在這個會議上項目經(jīng)理會與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以項目經(jīng)理為核心的管理制度。

三、項目計劃階段

1、WBS

    將項目分解為可管理的活動，也是我們通常所說的WBS。通過對項目的目的的理解，確定工作主要分為哪幾個部分，自上而下將大的部分分解為下一個層次，將每個構(gòu)成要素再分解為子構(gòu)成要素，逐級完成，直到能夠分派作業(yè)并監(jiān)測，同時制定WBS詞典和WBS的編號系統(tǒng)。通過WBS的使用，使項目成本可以估算、是項目各項計劃和控制措施編制的基礎(chǔ)和主要依據(jù)、保證了項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性、可以建立完整的項目保證體系，便于執(zhí)行和實現(xiàn)目標(biāo)要求、為建立項目信息溝通系統(tǒng)提供依據(jù)，便于把握信息重點、是項目范圍變更控制的依據(jù)以及項目風(fēng)險管理計劃編制的依據(jù)。

2、項目進(jìn)度計劃

    項目進(jìn)度計劃是確定每項活動的開始和完成時間。如果開始和完成時間不現(xiàn)實，項目不可能按進(jìn)度計劃完成。制定項目進(jìn)度計劃首先要對WBS中確定的可交付成果的產(chǎn)生所必須完成的具體活動進(jìn)行定義，得到活動列表；然后通過前導(dǎo)圖法、箭頭圖法或關(guān)鍵路徑法工具和技術(shù)將活動順序進(jìn)行安排，決定活動之間的邏輯關(guān)系；接著利用類比法、專家估計法、基于WBS的子活動估計方法或量化估計方法對活動工期進(jìn)行估算；后依據(jù)上面提到的活動定義、活動排序和活動歷時估算等數(shù)據(jù)的獲得，反復(fù)進(jìn)行改進(jìn)，獲得適合本項目的進(jìn)度計劃。

3、 項目風(fēng)險管理

    風(fēng)險肯定帶有不確定性，但具有不確定性的事件不一定是風(fēng)險。因此，我們也可以如此定義項目的風(fēng)險：項目的風(fēng)險是在項目管理活動或事件中消極的、項目管理人員不希望的后果發(fā)生的潛在可能性。

風(fēng)險存在如下特點：

第一，風(fēng)險存在的客觀性和普遍性。

    作為損失發(fā)生的不確定性，風(fēng)險是不以人的意志為轉(zhuǎn)移并超越人們主觀意識的客觀存在，而且在項目的全壽命周期內(nèi)，風(fēng)險是無處不在、無時沒有的。這些說明為什么雖然人類一直希望認(rèn)識和控制風(fēng)險，但直到現(xiàn)在也只能在有限的空間和時間內(nèi)改變風(fēng)險存在和發(fā)生的條件，降低其發(fā)生的頻率，減少損失程度，而不能也不可能完全消除風(fēng)險。

第二，某一具體風(fēng)險發(fā)生的偶然性和大量風(fēng)險發(fā)生的必然性。

    任一具體風(fēng)險的發(fā)生都是諸多風(fēng)險因素和其他因素共同作用的結(jié)果，是一種隨機現(xiàn)象。個別風(fēng)險事故的發(fā)生是偶然的、雜亂無章的，但對大量風(fēng)險事故資料的觀察和統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)其呈現(xiàn)出明顯的運動規(guī)律，這使人們有可能用概率統(tǒng)計方法及其他現(xiàn)代風(fēng)險分析方法去計算風(fēng)險發(fā)生的概率和損失程度，同時也導(dǎo)致風(fēng)險管理的迅猛發(fā)展。