成本上升

成本增加是嚴(yán)重的問題。“我覺得中止一個項目明顯的原因是成本問題，因為這是實實在在能感受到的。如果一個項目有200%的投資回報率，你已經(jīng)用去了150%，那么要問問剩下50%的投資回報率是否可以接受。如果不能接受，你該斃掉這個項目，”朗說。

只要準(zhǔn)備了往項目里投資，技術(shù)障礙不是什么大問題。“我認(rèn)為，只要資金充足，沒有解決不了的問題。但關(guān)鍵在于如何在小的預(yù)算內(nèi)解決該問題，”庫珀表示。

“你可以往里面投入大量的資源或設(shè)備，你也可以什么也不做。一切終還要歸結(jié)為錢的問題。你啟動了一個項目，可能希望花一塊錢每年能解決十塊錢的問題。但如果你只解決了一塊錢的問題，這個項目還值得做下去嗎?”

當(dāng)項目出現(xiàn)問題時，IT會敏銳地感覺到。Arup公司的庫珀說：“直覺能讓你依據(jù)來自設(shè)計和項目團(tuán)隊那邊的喧嘩聲，判斷是否出了問題。”

決定中止后如何善后

一旦決定砍掉某個項目，CIO不僅要在執(zhí)行中起重要作用，還要花大力氣向員工一五一十地解釋為什么要這樣做。

當(dāng)然，中止的流程各有不同，主要取決于項目是中止，還是歸入其他項目，或由某全球性項目代替。庫珀說：“你一定要清楚為什么你要中止該項目，保證這是經(jīng)過深思熟慮后做出的決定。”

羅伯茨對此持相同意見。“一旦決定中止一個項目，你要向大家解釋為什么會這樣。中止工作也要穩(wěn)健地進(jìn)行。”

注意鼓舞員工士氣

中止項目的工作很不討好，也會給員工的士氣帶來很大打擊。朗說：“二十多年來，我斃掉了四五十個小項目和兩個大項目。你會面對很多不理解。不過，如果你有高層的支持，事情會好辦些。你必須在公司做好溝通工作，以爭取支持。”

與項目失敗相伴而來的是團(tuán)隊的挫敗感和低迷的士氣。庫珀在九年內(nèi)中止了四個項目，其中只有一個未重新啟動。他表示：“這對所有參與者來說都是沉重打擊。”余大衛(wèi)有類似觀點，他認(rèn)為鼓舞士氣是他在項目中止工作中學(xué)到的重要的一課。

他說：“項目中止無疑會打擊士氣，項目經(jīng)理要清楚這一點，我覺得這很重要。如果是由于業(yè)務(wù)需求的原因，項目工作要中止，這不是在否定團(tuán)隊此前所做出的努力。通常，項目失敗的原因在于高層管理者打一開始沒有搞清楚孰重孰輕。”

在項目中止后，非IT部門的員工也需要鼓勵。招聘網(wǎng)絡(luò)公司The Edge Recruitment Cafes的CTO摩根(Gerald Morgan)說，小公司遇到這樣情形，很有必要讓所有與項目有關(guān)的人重新振作起來，包括管理層。“每個人都要明白為什么會這樣。這是個學(xué)習(xí)的過程，要找到提高的途徑。項目中止不是件愉快的事，但換個角度看看積極的一面，這不無裨益。”

注意總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)

要保證在做完項目評估后，公司能夠吸取教訓(xùn)，這很重要。Betfair的余大衛(wèi)說，這些評估應(yīng)該成為公司文化的一部分。“過去三四年里，我們一直在每個項目的末期進(jìn)行項目工作的評估。不管是好的或不好的方面，我們都會找出一些實例進(jìn)行討論。我們會具體討論積極的部分，如與第三方的整合。如果你開展了此類討論，并將其變成公司文化的一部分，這些活動會展示其積極的意義。”

注意維護(hù)IT部形象

不要等到項目失敗時，才開始努力去維護(hù)IT部門的形象。這種努力應(yīng)該是不斷持續(xù)的。羅伯茨說：“關(guān)于工作進(jìn)展和收益，在IT和業(yè)務(wù)部門之間有很多溝通。我們盡可能多地開展這樣的對話。同樣重要的是，IT部門應(yīng)該將其成功故事推廣到全公司，讓所有相關(guān)的人都知道。。當(dāng)一切進(jìn)展順利，工作有條不紊，收益也如期產(chǎn)生時，我們會對IT部門進(jìn)行大力表揚和宣傳。”

項目失敗，卻要花時間去講好話以挽救IT部門的形象，這沒有任何意義。余大衛(wèi)說：“人們往往花費大量時間去保留面子，去開脫。我認(rèn)為這是公司的不幸。”

不管在項目之前、期間或之后采取什么措施，有效地中止項目是CIO不容推卸的責(zé)任。當(dāng)問到項目中止工作中重要的經(jīng)驗是什么時，庫珀說：“確保抽走項目的所有資源，中止投資。”

對問題項目做及時了斷，是一項寶貴的技能。但是，CIO要在考慮了所有補(bǔ)救方法之后才能走這一步。羅伯茨說：“中止項目是后的選擇，預(yù)防措施越多越好。”

有些軟件商銷售可重復(fù)使用的易安裝軟件。對于套裝軟件，在某個IT項目被中止后再利用有一定合理性。而對于定制軟件，幾乎沒有CIO會加以再利用。道理很簡單，只要他們斃了一個項目，該項目相對應(yīng)的軟件程序也作廢了。

這是因為定制的軟件幾乎只適用于某個具體流程或系統(tǒng)。要在新項目中重新利用這些軟件難度特別大。

大眾汽車下屬的IT服務(wù)子公司Gedas的英國區(qū)CIO羅伯茨說：“關(guān)于定制軟件開發(fā)，業(yè)界一直有爭論在進(jìn)行：再利用能真正實現(xiàn)嗎?我認(rèn)為，要在合理的成本內(nèi)實現(xiàn)此類軟件的再利用不大可能。

“如果你應(yīng)用定制軟件的原因在于該軟件與眾不同，而且是個性USP軟件，那么可再利用的程度不大。如果你要進(jìn)行大范圍重新利用，或許套裝通用軟件會是更好的選擇。”

AutoLogic Holdings公司的前CIO朗說，專為某具體業(yè)務(wù)流程設(shè)計的套裝軟件的再利用，更加普遍。新團(tuán)隊在新項目中再利用原有定制軟件會涉及到所有權(quán)等主要問題。他表示：“新團(tuán)隊的成員還會說‘這不是我在這個項目中開發(fā)出來的軟件，我不會去碰它’。”

所謂再利用，更普遍的是重新利用之前項目中流程設(shè)計的理念。例如，Gedas宣布，公司會用全球SAP HR軟件替代以往用來監(jiān)管專業(yè)服務(wù)的一個數(shù)據(jù)庫。

羅伯茨說：“我們對流程有了更多了解。在流程中獲得的經(jīng)驗往往會比技術(shù)資產(chǎn)或軟件中給予我們的啟示更為豐富，也更有實踐意義。”

“在全球范圍內(nèi)，大眾和Gedas都開始IT集中化。許多全球性項目正替代不同地區(qū)的地方性項目。為了把握全球項目的設(shè)計要求而采用的這種做法的好處，在于我們可以有意識地不斷積累經(jīng)驗。”