對于短期的Web小型項目， 無論是開發(fā)周期、成本，還是技術上都有很大的風險。然而許多人對此認識不足， 導致項目失敗，或是產(chǎn)品發(fā)布日期一拖再拖、成本大幅上升，或是匆忙發(fā)布后漏洞百出。 本文從項目管理的角度說明，即使在小型項目中，項目經(jīng)理也不能將項目全權委托給技術主管， 而應當建立合適的體制，從幾個方面對項目進行控制，這樣才能保證項目的順利進行。

　　通常的項目體制不適合短期開發(fā)

　　在大型機上花費幾年的時間構建大型系統(tǒng)時，項目經(jīng)理通常僅負責一個項目， 手下也聚集著許多軟件工程師。在需求定義階段，項目經(jīng)理直接與客戶進行交涉， 在需求定義中發(fā)揮著領導的作用。

　　這種體制本來十分理想，但對于開發(fā)期間只有幾周到幾個月的小型Web系統(tǒng)來說， 卻不盡人意。團隊的實際情況是，項目經(jīng)理和技術主管通常會兼任數(shù)個項目， 設計、編碼的工作全部交給年輕的工程師或合作方的工程師們。 這時，項目經(jīng)理的一部分職責通常會交給技術主管分擔。

　　職責、分工不明確

　　開發(fā)Web系統(tǒng)時，客戶企業(yè)經(jīng)常會要求使用EJB、XML、Web Service等較新的技術。 項目經(jīng)理為了滿足客戶企業(yè)在技術上的要求，不得不依賴于技術主管。 另外，項目經(jīng)理通常要照看多個項目，因此與之相比，技術主管接觸客戶的機會更多一些。

　　這樣，在Web開發(fā)中技術主管的職責范圍變得非常廣泛。因此，項目經(jīng)理和技術主管的 職責分工很容易變得模糊不清。絕大多數(shù)情況下，職責分工問題不僅沒能形成書面文檔， 甚至連簡單的協(xié)議都做不到。極端的例子是“除了錢的問題，其他全部委托給技術主管”。

　　這種現(xiàn)象并不鮮見，但是在大規(guī)模項目中，通常會有足夠多的時間和人力來規(guī)避風險， 因此即使發(fā)生問題，也總有辦法解決掉。但是小規(guī)模、短期的Web項目中，由于職責分工不明確 而導致項目內部的意見不一、決策效率低下等，是項目失敗的直接原因。

　　項目經(jīng)理無法掌握項目的狀況

　　讓我們具體地看一看，在項目重要的任務之一——需求定義中，職責分工不明確會造成怎樣的問題。

　　在Web系統(tǒng)開發(fā)中，客戶企業(yè)經(jīng)常會在開發(fā)途中增加、改變需求，因此完整的需求在項目初期很難確定。 再加上項目經(jīng)理要兼任多個項目，無暇顧及每個項目的需求定義，只得將其全權委托給技術主管。

　　這種條件下，技術主管僅從技術的觀點來接受客戶的要求，導致項目超過預算、超過預定工期的可能性非常大。 另外，項目經(jīng)理無法詳細把握需求定義，因此無法把握項目的狀況，導致項目的范圍失控。 終結果必然是，當問題的征兆出現(xiàn)時，根本無法采取任何對策，如與客戶交涉“先實現(xiàn)優(yōu)先的功能，其他無關緊要的功能下次再實現(xiàn)”等。

　　想象一下，技術主管完全根據(jù)自己的判斷來回答客戶企業(yè)的重要問題時會出現(xiàn)什么后果。 項目經(jīng)理和技術主管的意見一致時尚可，意見不一致時，必然會招致客戶的混亂。 此外，項目經(jīng)理對技術主管過于依賴，會導致不好的結果。例如，帶著“他會做好的”、 “這件事兒是他的責任”的想法，通過郵件給技術主管分配任務，其結果通常是該做的事情 沒人負責。