下面是進度計劃示例：

 該進度計劃按版本來組織任務(wù)，而每個版本則按照項目管理、需求、設(shè)計、開發(fā)、測試、發(fā)布、實施來組織任務(wù)。

也會有些公司會將所有計劃集成一個大計劃，計劃的組織和表達方式并沒有固定方式，上述示例圖也只是僅供參考。

上面講了很多項目計劃的內(nèi)容，其實我們只是需要想清楚為什么要做計劃，你會知道項目計劃應(yīng)該有什么內(nèi)容。

項目計劃的幾個重要目的：

1.明確項目人員、各人職責。（當然這可能會在立項通知書中明確。）

2.明確完成項目所需要的各種資源。

3.確定項目在成本、進度、質(zhì)量方面的管理目標。

4.明確項目的各種工作產(chǎn)品。

5.落實各項工作安排，保證項目成功。

計劃是如何做出來的？

一、要站在戰(zhàn)略的高度。

有時候我會問項目經(jīng)理這樣的問題：

1.項目預算是多少？（注意前文提到的預算與估算的差別哦，預算是指公司打算花多少錢做這個項目。）

2.合同要求在什么時候驗收？

3.驗收一次進行還是分初驗、終驗？

有些項目經(jīng)理答不出了，他們沒有去關(guān)注合同中的要點，也沒有向高層取得項目的戰(zhàn)略指示。

一般情況下，在項目初期，你應(yīng)該搞清楚這些戰(zhàn)略層面的內(nèi)容：

1.合同價錢是多少，公司打算賺多少錢？

2.公司為什么要做這個項目？想賺錢？想維持客戶關(guān)系？想積累業(yè)務(wù)和技術(shù)？本項目是公司戰(zhàn)略的其中一步？

3.項目的工期要求。

4.項目的驗收辦法、驗收標準。

5.項目是如何收款的，客戶每次的付款條件是什么？

你可以通過看合同，向公司高層請示，了解到這些關(guān)鍵信息。當然很多公司合同是保密的，你可能無法直接看到合同，但你可以直接問高層領(lǐng)導嘛，盡量獲取上述關(guān)鍵信息。做項目像打仗，秦國名將白起沒有一次敗仗，主要是因為他每次打仗之前，都會處在戰(zhàn)略高度來審視國與國之間的大勢。你要做好項目，先要把握項目的大勢！

二、明確計劃的“輸入”。

要做好計劃，你還需要了解清楚以下內(nèi)容：

1.系統(tǒng)的需求。通常需求是不明確的，能明確多少算多少，同時你需要有計劃地去搞清楚。

2.系統(tǒng)的設(shè)計。通常設(shè)計也是不明確的，你需要安排很多前期技術(shù)研究。

3.項目組當前的能力情況。

4.為成功完成項目，項目組還需提升哪些知識和技能。

以上這些內(nèi)容，是項目計劃的“輸入”，良好的輸入是優(yōu)質(zhì)計劃的基本保證。

三、用估算來控制計劃，由計劃來調(diào)整估算。

估算如果做得好，其實計劃完成大部分了，你需要利用估算來指導計劃。為了說明“估算指導計劃”，下面我會虛擬一個例子。

某項目估計完工需要1000人日的工作量，其估算明細如下：

1.項目管理150人日。

2.需求150人日。

3.設(shè)計150人日。

4.編碼250人日

5.測試100人日。

6.實施200人日。

根據(jù)估算，你安排了詳細的進度計劃，進度計劃中的各任務(wù)可以分為六類：項目管理、需求、設(shè)計、編碼、測試、實施。請注意每一類工作量的總和，不能超過對應(yīng)的估算，你需要用各子估算來控制這六類子任務(wù)。

不少項目在安排具體進度計劃時，忘記做這個檢查，有時候進度計劃的總工時沒有超出預算，但可能編碼方面的任務(wù)已經(jīng)超出了編碼的預算了。

在具體計劃時，往往會發(fā)現(xiàn)估算時遺漏考慮的內(nèi)容，這時很有可能實際計劃的總工時會超出估算，或者是某類別的工時超出相應(yīng)的子估算。這是很正常的事情，項目組對項目的認識是逐步深入的，不太可能在估算時考慮周到。遇到這樣的情況，我們通常這樣處理：如果僅是某類別工時超出相應(yīng)的子估算，如果能從別的子估算挪一點過來“補數(shù)”，而總估算不受影響，則不需要申請估算調(diào)整；但如果總估算受到影響，則需要申請變更估算。

前文講述估算時提到，會因為需求不能全部明確、設(shè)計也不能全部明確，估算往往不能一次完成，這時只需要估算能估算的部分可以了。但我們需要隨著項目的開展，認識的加深，持續(xù)更新估算。估算與計劃的關(guān)系是：估算指導計劃，計劃反過來促進估算更新。