在IT行業(yè)混了十幾年，從事項目管理（早管理項目中的一部分業(yè)務(wù)模塊，算是個team leader吧）也有七八年了吧，這十幾年差不多也是中國軟件行業(yè)飛速發(fā)展的十幾年，軟件項目的規(guī)模與管理等，也較早期有了質(zhì)的變化，但總體來說，我對國內(nèi)的軟件項目還是比較失望的，優(yōu)期是國內(nèi)的企業(yè)，自己帶過的項目、公司同事帶過的項目、身邊朋友帶過的項目、客戶實施的其他項目，很少有可以按照軟件工程的思想去實施項目的，項目的質(zhì)量、時間執(zhí)行情況等到后都會大打折扣，后寫起項目總結(jié)時，總能寫出一大堆的項目管理過程的改善建議，下次再執(zhí)行時，又總能出現(xiàn)新的改善建議，看上去似乎每次也都不太一樣，但大能有規(guī)律可循。以下我根據(jù)自己在項目管理中的體會，談?wù)勛约簩鴥?nèi)軟件項目管理的一些想法，望各位輕拍~~~
軟件項目管理的問題源頭
在軟件剛開始興起的時候，國內(nèi)的軟件企業(yè)，優(yōu)期是中小型軟件企業(yè)，通常都有這樣一種現(xiàn)象，幾乎沒有哪家企業(yè)在成立時，先投入大量技術(shù)研發(fā)力量的，也是說很少企業(yè)是先進行產(chǎn)品研發(fā)的，多是先擁有一個或幾個有需求的客戶，然后給客戶做項目化的開發(fā)，有的甚至于項目完成后，軟件系統(tǒng)也不會在加以完善了，多是客戶提新需求過來時，再進行完善。如果接到下一個項目，則在老系統(tǒng)基礎(chǔ)上進行修改，以滿足新客戶的需求，如此幾個項目下來之后，同一套軟件系統(tǒng)便會出現(xiàn)多個版本，由于企業(yè)本身技術(shù)力量的不足，必然會走向無標準成型軟件系統(tǒng)的路子上。后同一個企業(yè)的同一個軟件系統(tǒng)，便會出現(xiàn)很多個標準，從而導(dǎo)致在每一次的軟件項目實施過程中，都沒有一個穩(wěn)定成熟的軟件產(chǎn)品，但卻走著實施產(chǎn)品的方式，以此來壓縮項目實施周期，從而為項目實施過程增加了風險。
另外，部分相對成熟的企業(yè)，在初期的項目實施完成后，慢慢的感覺到，純項目化實施的成本越來越大，也意識到以產(chǎn)品帶動項目實施的重要性，因此便開始投入產(chǎn)品研發(fā)，但我們來看看他們的產(chǎn)品是怎么研發(fā)出來的，首先產(chǎn)品經(jīng)理通常都來至于企業(yè)內(nèi)部的項目經(jīng)理，帶過一兩個項目，與一兩個客戶接觸過，沒有什么市場經(jīng)驗，更談不上市場洞察力和市場需求分析能力了，并且在做產(chǎn)品前，也沒有進行過市場需求調(diào)研（這里說的是市場需求，并不是特指一兩個客戶的需求，市場需求是指產(chǎn)品所面向的整個市場的需求情況，并且是未來若干年內(nèi)的需求），他們完全是基于已完成的項目基礎(chǔ)上，對項目產(chǎn)出物的不足之處的完善，通常會根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理或架構(gòu)師的個人理解，對軟件產(chǎn)品預(yù)留一些擴展而已。這樣的產(chǎn)品自然會存在很多的不足，一兩個客戶怎么能代表整個行業(yè)的需求呢，把項目產(chǎn)品物加以完善而形成產(chǎn)品，本身伸縮性有限，怎么能應(yīng)對市場多種需求的變化呢，帶過一兩個項目的產(chǎn)品經(jīng)理，他的視野又能有多開闊呢，這些問題必須會導(dǎo)致產(chǎn)品本身并沒有什么市場競爭力，同時也會項目實施留下了不可回避的擴展風險。
國內(nèi)企業(yè)有個特點，是在付錢后，狠不點馬上能用上系統(tǒng)，根本不去考慮項目的實施周期問題，客戶總覺得我已經(jīng)付了，你應(yīng)該馬上把東西給我，這是里所當然的。跟客戶談過工時的人，請問你們有沒有遇到過哪個客戶跟你說，這么點時間你們實施來的急嗎，會不會時間太短了，要不要多點時間，對不起，這么多年來我沒有見過一個客戶這么問過我。其實一家企業(yè)從有需求進行招標開始，到終的項目上線，周期還是非常長的，但我們回想一下，這么長的時間，項目招標以及產(chǎn)品初步交付到終上線的過程用了多少時間。所以在項目立項到上線、甚至上線后的一段時間內(nèi)，項目組的人都會拼命的趕進度、加班、加人等等，但終還是感覺時間不夠用，甚至于不能按計劃上線。
上面我從產(chǎn)品質(zhì)量問題以及項目實施周期的不合理性方面，分析了下國內(nèi)軟件項目管理的源頭上所存在的問題，這為后期的項目實施過程帶來了不可逾越的困難。后面我會陸續(xù)的對以上兩點再做詳細的分析，敬請關(guān)注！
我們都知道，項目是否可以結(jié)束，是要由驗收情況來決定的，在國內(nèi)的中小型企業(yè)的項目中，對于項目驗收這塊存在著很多模糊的情況，是導(dǎo)致項目驗收過程不能順利進行、甚至于無法進行驗收的首要問題。
我問個問題，項目驗收的標準是什么？大家都會說是需求確認書，那再問一下，需求確認書的標準又是什么？沒錯，是項目合同。項目合同才是項目驗收標準的首先依據(jù)，而在國內(nèi)軟件項目合同中，基本都存在著很多的問題，這些項目合同大多都描述了合同的金額、項目名稱、交付物、幾個關(guān)鍵時間點，對于項目實施的范圍有些也會有所描述，但都比較簡單模糊。另外一點，對于有些項目經(jīng)理，有可能連項目合同中僅有的部分項目邊界描述也沒有機會看到，這樣必然會導(dǎo)致軟件項目后期驗收中的問題。
因此，在簽定項目合同時，應(yīng)該考慮一下項目驗收的問題，為項目驗收界定一個明確的范圍，比如說項目所涉及到的部門、所需要解決的業(yè)務(wù)清單、所需要達到的目標、交付物的交付標準與規(guī)范等，并且把項目驗收計劃書作為合同的附件、以后做項目驗收時，僅以此驗收計劃書為基準，這樣可以有效的避免因在項目過程中無限擴大邊界而導(dǎo)致的項目無法完成驗收的問題。
在項目合同期明確的驗收標準之后，在需求階段，應(yīng)以項目合同為基礎(chǔ)、驗收計劃書為指導(dǎo)依據(jù)進行需求確認，如果有必要，可以在需求確認階段修訂驗收計劃書，這樣也可以保證項目邊界與合同不會有太多的出入。
在保證了項目驗收計劃書的質(zhì)量之后，后期進行項目驗收時，不會出現(xiàn)這個沒實現(xiàn)、那個也沒實現(xiàn)的問題（如果真有沒實現(xiàn)，那可能真是實施的問題，忘記實現(xiàn)了），因為有法可依了，同時項目經(jīng)理在準備項目驗收時，也可以提前參照一下驗收計劃書，以免有未達到目標的部分出現(xiàn)，也可提前把問題解決，為項目驗收掃清障礙。
在軟件項目中（其他類項目也是一樣），項目經(jīng)理的作用至關(guān)重要。平均算下來，一個項目的成敗、完成質(zhì)量大約有60%的因素取決于項目經(jīng)理（也是說一個很差的項目經(jīng)理，至少有60%的項目實施失敗或完成質(zhì)量低下）。目前，在國內(nèi)的軟件項目中，項目經(jīng)理主要有以下幾種類型：
1、掛名項目經(jīng)理
這種情況主要出現(xiàn)在面向客戶的時候，由于企業(yè)自身項目經(jīng)理的素質(zhì)較低，拿不出手，或者是為表示對客戶的“重視”（注意，這里只是在官場上的重視），公司選用高層領(lǐng)導(dǎo)擔任項目經(jīng)理，其并不會參與項目過程的實質(zhì)性工作。此類項目經(jīng)理因為是掛名，不參與實質(zhì)性工作，所以對項目過程的影響比較小，可以說是可有可無，所以對能力方面也沒有什么要求。
2、實施類項目經(jīng)理
此類項目經(jīng)理主要負責對客戶的項目實施，一般公司擁有自己產(chǎn)品的時候，會設(shè)立實施類項目經(jīng)理，這類項目經(jīng)理通常技術(shù)水平一般，業(yè)務(wù)能力較強。實施類項目經(jīng)理通常出生于項目實施工程師、咨詢顧問。所以一般業(yè)務(wù)能力會比較強，但問題是可能管理能力和技術(shù)能力會跟不上，優(yōu)期是技術(shù)能力，因為軟件項目中或多或少的都會涉及到客戶化的開發(fā)，由于技術(shù)能力的欠缺可能會導(dǎo)致對方案、工時方面的判斷失誤。
3、技術(shù)研發(fā)類項目經(jīng)理
此類項目經(jīng)理多為客戶化開發(fā)或公司內(nèi)部的項目經(jīng)理，主要是帶領(lǐng)團隊從事技術(shù)研發(fā)工作，本身技術(shù)能力較強。該類項目經(jīng)理通常出生于技術(shù)工程師，所以技術(shù)能力一般較強，但問題是管理能力不足、業(yè)務(wù)能力欠缺、優(yōu)其是技術(shù)出生的管理者往往太追求完美或因?qū)Ｗ⒂谀稠椉夹g(shù)而忽略整個項目的管理。
4、全能性項目經(jīng)理
此類項目經(jīng)理比較“利害”了，什么事都能干，可一人兼做商務(wù)、技術(shù)架構(gòu)、業(yè)務(wù)咨詢等，通常此類項目經(jīng)理在小型企業(yè)的小型項目中比較多見。此類項目經(jīng)理通常出生于技術(shù)，因為在很多個中小型企業(yè)做過，所以練了一人身兼多職的能力�？此票容^“全能”，其實各項能力均不夠?qū)I(yè)化，也是大家說的什么都會，但什么都不精。這類項目經(jīng)理特別適合中小型企業(yè)的中小型項目，他們可以在資源嚴重不足的情況下，完全通過個人的能力完成一個小型項目。這種項目的失敗率也比較高，項目經(jīng)理頂不住，項目必然失敗。所以全能型項目經(jīng)理在稍大些項目中，也很難看到。
為了更好的進行軟件項目管理，實質(zhì)上應(yīng)該只有實施類項目經(jīng)理和技術(shù)研發(fā)類項目經(jīng)理才能算的上是真正意義上的項目經(jīng)理，才能擔當軟件項目經(jīng)理一職，才能管好項目。這兩種類型的項目經(jīng)理，在其自身能力方面，應(yīng)該各具特色，其中必備的能力素質(zhì)如下：
1、團隊管理能力；
2、溝通協(xié)調(diào)能力；
3、控制能力；
4、執(zhí)行能力；
5、解決問題的能力；
6、責任心；
7、對于實施類項目經(jīng)理，必須具備業(yè)務(wù)能力（可以不熟悉項目所涉及到的全部業(yè)務(wù)，但必須熟悉一種以上，并且必須熟悉各業(yè)務(wù)間的耦合）；
8、對于技術(shù)研發(fā)類項目經(jīng)理，必須具備很強的技術(shù)研發(fā)能力（可以是項目所涉及到的一種或多種技術(shù)）。
除了以上所描述的項目經(jīng)理必備能力素質(zhì)以外，項目經(jīng)理還必須要有項目上所必須的特殊化技能，如對國外客戶時應(yīng)具備與客戶溝通的語言技能等。
項目經(jīng)理如果存在以下問題，可能會直接或間接的導(dǎo)致項目的失�。�
1、實施類項目經(jīng)理不熟悉項目中的業(yè)務(wù)；
2、技術(shù)研發(fā)類項目經(jīng)理不具備技術(shù)研發(fā)能力；
3、太專注于某一方面，而忽略整個項目的其他方面；
4、太強調(diào)自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，讓下屬對其失去親和力；
5、過問太多細節(jié)，表現(xiàn)出對下屬的不信任；
6、做事太過謹慎，當斷不斷；
7、表達能力差，不能用簡短的語言描述清楚一件事情；
8、事事追求完美者。
另外，在國內(nèi)的軟件項目中，項目經(jīng)理本身的職責權(quán)利還沒有達到真正意義上的權(quán)利，在項目中的很多事情項目經(jīng)理不能自己做主，如項目實施方法論、項目中的部分關(guān)鍵時間點，甚至于部分項目資源的分配方式等。這也會制約部分有實際能力的項目經(jīng)理的能力發(fā)揮。因此企業(yè)在任命項目經(jīng)理時，除了要選配具備項目經(jīng)理素質(zhì)的人才之外，還應(yīng)提供一定的職權(quán)空間。
在軟件項目中，通常情況下都會分成以下幾個階段，項目立項、需求調(diào)研、需求分析、需求確認、功能設(shè)計、設(shè)計確認、功能開發(fā)、測試、實施推廣、試運行、項目驗收。這是比較詳細的分法，還有一種比較大的分法，如下所示：
1、需求階段：包括有需求調(diào)研、需求分析、需求確認；
2、設(shè)計開發(fā)階段：功能設(shè)計、設(shè)計確認、功能開發(fā)、測試；
3、實施階段：實施推廣、試運行、項目驗收；
從上面可以看到，可把項目階段統(tǒng)分為三個大的階段，從這三個大階段方面，我們來分析下各階段的重要性，這里所說的重要性是站上項目風險和控制難易成度的角度來考慮的。
首先來說說需求階段，需求階段的目的是為了了解清楚用戶現(xiàn)在的情況和未來的一些想法，項目需求人員要通過各種方法把用戶了解清楚，并轉(zhuǎn)化為自己的理解，在這個階段通常會存在以下幾方面的問題：
A、怎么樣讓用戶把他們的現(xiàn)狀完整、準確的描述給你；
因為對于企業(yè)來說，都是分工合作的，每一個人都只會熟悉自己的業(yè)務(wù)部分，即使對于上層管理者，他們所了解的是大方向上面的東西，對于細節(jié)了解不夠，所以在需求調(diào)研時，想準確、完整的了解到用戶現(xiàn)狀是非常困難的一件事，優(yōu)期是各業(yè)務(wù)間的耦合部分，你有時會覺得找不到一個人可以說清楚這中間是如何銜接的。
B、現(xiàn)狀中的問題無人可以承擔
在經(jīng)過一段時間的現(xiàn)狀調(diào)研之后，你會發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)中存在著各中各樣的問題管理上的問題、或業(yè)務(wù)操作上的問題，這時你可能是為了要把現(xiàn)狀陳清，所以希望能有個人出來說，是的，這塊是有問題，這實際上也是一件很困難的事， 因為誰也不想承認自己的錯誤。
C、流程再造后無人愿意定案
在進行完現(xiàn)狀調(diào)研之后，必然會進行必須流程再造，對于新流程的應(yīng)用，必須會涉及到原來職責、職能的變更，對于這樣的變更必然是要經(jīng)過相關(guān)管理層人員的決策，這是一個長期而又慢長的過程，一般管理者都不會輕易的去改變現(xiàn)有的管理模式，所以這給需求確認階段帶來了不少的困難。
其次來分析下設(shè)計開發(fā)階段，該階段是建立在完成需求階段的工作基礎(chǔ)之上的，需求階段的成果直接決定了設(shè)計開發(fā)階段的工作。在該階段的主要問題表現(xiàn)為以下幾個方面：
A、開發(fā)過程中，用戶提出的需求變更
在開發(fā)過程中，讓人痛苦的莫過與此了，誰也不想辛苦設(shè)計開發(fā)出的東西，剛完成被用戶否定了。
B、開發(fā)出的東西與設(shè)計的東西不一致
通常因為開發(fā)人員對于需求或設(shè)計的理解不夠，會導(dǎo)致開發(fā)出的東西和設(shè)計不輔，從而不得不進行修改程序。
C、開發(fā)出的東西有一堆BUG
這是在正常不過的事情了，所以才需要測試啊。
后來說說實施階段吧，在經(jīng)歷前面的需求和設(shè)計開發(fā)階段后，總算可以拿出東西給客戶看了，實施階段往往并沒有想象中的那么順利，在該階段主要有以下問題影響的實施進度。
A、用戶進行系統(tǒng)驗證時發(fā)現(xiàn)自己看到跟當初想象的不一樣
這個每個項目經(jīng)理都會有體驗吧，不管前期做了多少次變更，總規(guī)有那么些節(jié)點跟用戶想的不一樣。
B、上了系統(tǒng)后，用戶不知道怎么做業(yè)務(wù)了
系統(tǒng)都是按照用戶的要求進行設(shè)計的，即使有些流程跟以前不太一樣，但也是通過用戶確認認可了的，但在新的系統(tǒng)上，用戶是不知道該怎么做業(yè)務(wù)了。
C、有些人始終停留在老的操作模式上，不愿意改變
在實施推廣階段我們總會遇到一部分人，不管你怎么說，他總是堅持自己的想法，有的可能真的是不知道怎么改變，而有的也會是因為各種原因不愿意去改變，他們不改變你永遠無法完成系統(tǒng)的實施。
實施項目實質(zhì)上也可以看成是一種投資，站在投資的角度來考慮，投資分析重要的一點是前期的準備工作，真正的投資實施過程并不特別難，因為你只要按照前期計劃的去做可以了。所以說在軟件項目中， 需求階段是為重要的，其次應(yīng)該是實施推廣階段，后才是設(shè)計開發(fā)階段，為什么要這么說呢，可從以下幾個方面來分析。
A、需求階段的目的是為了搞清楚后面的工作該怎么做的，如果你都不知道用戶的現(xiàn)狀是什么樣的，都不知道用戶想要什么樣的的東西，那后面的設(shè)計和開發(fā)出的東西可以說不可能滿足客戶的要求，也必然會經(jīng)歷一次又不一次需求變更，即使到了實施推廣階段你也一樣無法進行推廣，因為跟他們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)完全不輔，你讓人家怎么去用。
B、需求階段因為是與客戶進行交流互動的過程，因為你對客戶的不了解（如果你了解，可能不需要調(diào)研了），所以交流上會存在各種困難，有個事情，你甚至不知道該找誰去問。了解客戶的現(xiàn)狀還需要客戶在時間和人員上的配合，改造他的流程，也需要相對領(lǐng)導(dǎo)的審批，這些都可能不是調(diào)研人員所能控制的，難道你想讓客戶停止現(xiàn)在的業(yè)務(wù)來配合你，這不可能；難道你想讓客戶的領(lǐng)導(dǎo)不要出差、不要開會，來給你簽字確認，那更不可能。
所以需求階段有很多因素是你不能控制的，所以是有風險的，所以是困難的。
C、設(shè)計開發(fā)階段其實并沒有想象中的那么困難，假如說你已經(jīng)知道了你要做一個什么的東西，你對的你團隊又很了解，你應(yīng)該可以控制他們，可以安排他們，那么接下來你要做的是安排一步步的去實現(xiàn)可以了，如果有難度那可能是人力資源不夠吧，那也沒關(guān)系，你還可以安排加班呢，如果還不行，那你應(yīng)該提出來了，即使是簡單的實現(xiàn)工作，算上加班，你現(xiàn)在的人手也不夠，那只能增加人手或延長時間了。
這里你不要說中間可能會存在很多技術(shù)上的問題，或者進行二次開發(fā)時的一些切入點問題，這些我認為不是關(guān)鍵性的問題，作為一個項目團隊，如果連一些技術(shù)問題都解決不了，還怎么去實施項目呢，再說現(xiàn)在對于業(yè)務(wù)功能的實現(xiàn)也不局限于一種技術(shù)，為什么你一定要選一個你實現(xiàn)不了的技術(shù)呢。
所以說設(shè)計開發(fā)階段應(yīng)該更多是量化性的工作，并且是可控制的，所以說風險應(yīng)該也是小的。
D、實施推廣階段，因為在需求階段不管如何做，總規(guī)會存在一些需求變更的情況，其中在實施推廣時表現(xiàn)的也為強烈，并且實施推廣階段要涉及到用戶業(yè)務(wù)操作方式的變化，所以說需要一些時間給用戶進行轉(zhuǎn)換與適應(yīng)。另外在實施推廣階段中，因為所涉及到都是客戶人員，有些時候還會是客戶的客戶，所以在應(yīng)用推廣時，會存在很大的障礙，主要還是業(yè)務(wù)切換上面的問題。
綜上所述，在項目管理的三大階段中，需求階段為重要，也重困難，其次是實施推廣階段，設(shè)計開發(fā)階段應(yīng)該是容易的，因此我們在項目總的時間分配上，應(yīng)根據(jù)各階段的具體情況來制定時間計劃。在通常情況下，應(yīng)該三個階段所有時間比例想近才對，你不要介意前期花太多的時間去做需求，那是值得。對于設(shè)計開發(fā)階段的時間可以壓縮的話，可盡量壓縮，把時間留給需求和實施推廣階段，不要把太多的時間花在內(nèi)部上，而應(yīng)該花在客戶身上，不可控的才是風險，可控的算不上什么風險。
