漢捷案例：A公司是漢捷的一個(gè)客戶，成立于1998年，是國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域信息化服務(wù)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍軟件企業(yè)。公司立足工程建設(shè)領(lǐng)域，圍繞工程項(xiàng)目的全生命周期，為客戶提供以工程造價(jià)為核心，以工程項(xiàng)目（綜合）管理為主體的軟件產(chǎn)品和企業(yè)信息化整體解決方案。
2007年，由于產(chǎn)品的BUG比較多，穩(wěn)定周期相當(dāng)長(zhǎng)，一般正式發(fā)布的產(chǎn)品的穩(wěn)定周期為兩到三個(gè)月。產(chǎn)品開發(fā)完了，測(cè)試人員卻不敢懈怠，得不斷測(cè)試，不然不敢交付用戶。而且，需求變化快，產(chǎn)品發(fā)布后，馬上面臨修改。答應(yīng)客戶的產(chǎn)品交付時(shí)間一推再推。在此形式下，公司高層推動(dòng)IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系，但沒有收明顯的效果，根據(jù)漢捷咨詢的觀察，主要是市場(chǎng)及客戶的需求變化太快，難以把握一些新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)，大家對(duì)開發(fā)方法不再有信心，研發(fā)能力已經(jīng)無法支撐公司去把握新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。程序員和測(cè)試人員很難有休息的時(shí)候，加班強(qiáng)度非常大，產(chǎn)品的發(fā)布質(zhì)量非常糟糕。這讓分管研發(fā)的副總裁王強(qiáng)壓力非常大。
2008年初，A公司研發(fā)副總裁王強(qiáng)意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，在漢捷咨詢的幫助下，推動(dòng)了IPD加敏捷的項(xiàng)目管理模式，持續(xù)關(guān)注客戶價(jià)值，并對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)輔以有效的激勵(lì)措施，內(nèi)部客戶的概念，按照價(jià)值鏈排序，公司內(nèi)部在自己后面的那個(gè)人是自己的客戶，因?yàn)樗拷獠靠蛻�，那個(gè)人滿意是自己重要的考核指標(biāo)，所以這使得所有人都主動(dòng)去想客戶為什么不滿意。在外部目標(biāo)統(tǒng)一的情況下，很容易形成一個(gè)很好的自適應(yīng)團(tuán)隊(duì)。例如，開發(fā)人員為讓自己的客戶——測(cè)試人員滿意，會(huì)提前不斷與做測(cè)試人員和做需求人溝通，提前進(jìn)行很多開發(fā)階段的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)，如此一來，很多BUG在開發(fā)階段被修正，提高了整個(gè)開發(fā)過程的效率和質(zhì)量，讓產(chǎn)品開發(fā)更敏捷。
經(jīng)過兩年多的努力，到了2010年，A公司的這種情況卻發(fā)生了翻天覆地的變化：公司5月在深交所成功上市，預(yù)計(jì)年產(chǎn)值4億多元，主要有四條產(chǎn)品線、7個(gè)主要產(chǎn)品，種類涵蓋管理類、工具類、互聯(lián)網(wǎng)類，有33萬使用者、280個(gè)研發(fā)人員，產(chǎn)品的發(fā)布周期穩(wěn)定，能全面滿足市場(chǎng)營銷計(jì)劃。“從2009年開始，我們?nèi)姘从?jì)劃交付，并且有的工具類產(chǎn)品甚至做到了提前交付，甚至還有27個(gè)研究、孵化類產(chǎn)品項(xiàng)目積極探尋市場(chǎng)機(jī)會(huì)。”王強(qiáng)自豪的說。
提到敏捷開發(fā)，大家會(huì)不約而同的想到開發(fā)一個(gè)軟件產(chǎn)品可以不需要文檔、設(shè)計(jì)和計(jì)劃；敏捷只是一些實(shí)踐，或者是實(shí)踐的結(jié)合；敏捷只適用于小項(xiàng)目開發(fā)；敏捷只會(huì)對(duì)研發(fā)產(chǎn)生改變；管理者不需要親自了解敏捷，只需要管理上支持可以了；引入敏捷只需要按照既定的步驟去做可以了；敏捷是CMMI的替代品，是另一種流程……其實(shí)，這些觀點(diǎn)都是錯(cuò)誤的。從上面的案例不難看出，敏捷并不是一種開發(fā)流程，漢捷咨詢認(rèn)為，敏捷是一種思想，它是集理念、實(shí)踐、具體應(yīng)用于一體的代名詞。
目前，國內(nèi)很多企業(yè)都在推行IPD，IPD更加注重流程，在概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、維護(hù)階段設(shè)置階段性決策點(diǎn)，通過決策點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)做出調(diào)整、保證投資收益比和產(chǎn)品的質(zhì)量。而敏捷開發(fā)更加關(guān)注在軟件研發(fā)領(lǐng)域，IPD的思想則是產(chǎn)品運(yùn)營領(lǐng)域，視角不同，著重點(diǎn)不同，如果把敏捷比喻成導(dǎo)彈，那么IPD是原子彈，如果把敏捷比喻為戰(zhàn)斗機(jī)，那么IPD是航空母艦。敏捷更加注重溝通，強(qiáng)調(diào)擁抱變化，強(qiáng)調(diào)與客戶的緊密合作。那么，如何在IPD模式下實(shí)施敏開發(fā)模式呢？
筆者先后經(jīng)歷過華為和阿里巴巴公司兩家大型企業(yè)的研發(fā)模式，在華為，IPD早已在2001開始推廣并使用，到走過10個(gè)年頭，已經(jīng)根深蒂固， 牢記在每個(gè)研發(fā)人員心中的是IPD的六個(gè)過程、六個(gè)技術(shù)評(píng)審點(diǎn)（TR）和四個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)（DCP），但對(duì)于敏捷開發(fā)，早在2006開始應(yīng)用，2009才大規(guī)模推廣，也走過了一段不尋常的歷程；在阿里巴巴，作為中國大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，大部分的項(xiàng)目采用敏捷開發(fā)模式，以客戶價(jià)值為中心的交付模式早已深入人心。對(duì)于IPD與敏捷的結(jié)合，許多人仍持質(zhì)疑的態(tài)度，主要表現(xiàn)在：
1） 如何管理企業(yè)級(jí)敏捷項(xiàng)目，因?yàn)閹讉�(gè)人的小項(xiàng)目開發(fā)好管理，但是要做到多個(gè)團(tuán)隊(duì)、多個(gè)項(xiàng)目、多條產(chǎn)品線敏捷開發(fā)的整合管理不那么容易了；但I(xiàn)PD體系往往是跨團(tuán)隊(duì)的，是涉及到多個(gè)項(xiàng)目的流程體系，并且涉及到人員較多；
2） 開發(fā)人員離職帶來的風(fēng)險(xiǎn)很大，因?yàn)槊艚莸暮芏嘈畔⒘粼陂_發(fā)者的頭腦里，并沒有形成像IPD和CMMI要求的那樣大量、細(xì)致的開發(fā)文檔，一旦開發(fā)人員離職，項(xiàng)目進(jìn)度以及產(chǎn)品開發(fā)和維護(hù)的可繼承性都將受到很大程度的影響。
軟件開發(fā)和硬件開發(fā)不一樣，軟件的變更比硬件容易得多，變更的成本較低，因此在整個(gè)軟件生命周期內(nèi)變更是非常普遍的。如果采用原始的瀑布模型，等到所有變更完成測(cè)試后，再交付給客戶，那么很有可能項(xiàng)目會(huì)延期；同時(shí)，有很多的潛在需求是在客戶看完DEMO后進(jìn)行明確的，甚至客戶提出新的需求，都是基于研發(fā)輸出的原始版本，在這種背景下，產(chǎn)生敏捷的佳實(shí)踐之一迭代開發(fā)。敏捷/迭代開發(fā)的核心思想是：聚集客戶價(jià)值，以客戶為中心，交付剛剛好的系統(tǒng)，隨時(shí)構(gòu)建立品質(zhì)量。
華為公司從2009開始，產(chǎn)品研發(fā)部正式推行敏捷/迭代開發(fā)模式，對(duì)于IPD模式下的部分軟件項(xiàng)目進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型，通過“三步走”的策略，實(shí)現(xiàn)人員技能、工程 能力、流程、工具等方面的積累，在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下逐步達(dá)到全面敏捷的目標(biāo)。三步走的內(nèi)容如下：
1）項(xiàng)目級(jí)敏捷：實(shí)施的范圍限定在TR2—TR4A，聚焦單個(gè)項(xiàng)目組或多個(gè)項(xiàng)目組或多個(gè)項(xiàng)目組協(xié)同的開發(fā)過程和能力改進(jìn)；對(duì)IPD流程的對(duì)外交付點(diǎn)及非研發(fā)領(lǐng)域（用服、Marketing等）沒影響。
2）版本級(jí)敏捷：版本級(jí)敏捷實(shí)施的范圍將擴(kuò)展到TR1—TR6，對(duì)架構(gòu)、設(shè)計(jì)、非研發(fā)領(lǐng)域協(xié)同（用服，Marketing等）等多個(gè)方面能力提出了更的要求；版本具備按特性向終客戶分批交付的能力，加快對(duì)用戶響應(yīng)速度
3）產(chǎn)品級(jí)敏捷：實(shí)施范圍擴(kuò)展到產(chǎn)品的全生命周期（含所有版本），以更小的需求包接納客戶需求，給用戶提供更快的市場(chǎng)響應(yīng)速度，將在規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、主流程、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、商務(wù)等方面帶來巨大挑戰(zhàn)。
路線圖如下：
對(duì)上圖的說明：
①項(xiàng)目級(jí)敏捷：聚集在TR2～TR4A的單個(gè)項(xiàng)目組或多個(gè)項(xiàng)目組協(xié)同的開發(fā)過程和能力改進(jìn)。要求實(shí)踐：持續(xù)集成、開發(fā)測(cè)試?yán)�、迭代、回顧�?huì)議、自動(dòng)化測(cè)試、站立會(huì)議、用戶代表參加與現(xiàn)場(chǎng)迭代性驗(yàn)收。建議有如下實(shí)踐活動(dòng)：建議實(shí)踐：引入敏捷團(tuán)隊(duì)的PO和Scrum Master角色、結(jié)對(duì)編程、TDD、特性團(tuán)隊(duì)、重構(gòu)。
好處：1.培養(yǎng)人員，儲(chǔ)備敏捷實(shí)踐技能、帶來質(zhì)量和效率的提升2.激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣，逐步掌握敏捷思想。
②版本級(jí)敏捷：1.范圍擴(kuò)展到TR1-TR6；2.具備按特性向用戶分批交付的能力，保持一個(gè)主干；3.要求系統(tǒng)設(shè)計(jì)、開發(fā)和測(cè)試、資料、硬件的協(xié)同；4.迭代交付模式的改變帶來資料、市場(chǎng)、用服等相應(yīng)的改變。
要求實(shí)踐：系統(tǒng)Anatomy、需求管理。
好處：縮短交付周期；降低版本維護(hù)成本；提高需求命中率；整個(gè)版本的質(zhì)量和效率提升。
③產(chǎn)品級(jí)敏捷：1. 聚焦產(chǎn)品全生命周期；2. 將敏捷精益思想（降低批量、減少任務(wù)等待時(shí)間）融入到產(chǎn)品端到端流程中；從一個(gè)R版本中多個(gè)小版本的串行開發(fā)轉(zhuǎn)變到基于小需求包的并行開發(fā)，并且始終保持一個(gè)主干3. 交付周期進(jìn)一步縮短對(duì)組織、流程、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、商務(wù)等帶來影響。
要求實(shí)踐：可能包含的實(shí)踐：產(chǎn)品需求管理、版本規(guī)劃和策略、多個(gè)并行需求包開發(fā)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同和管理。
好處：全流程角度減少需求等待時(shí)間，限度的縮短TTM，更聚焦客戶價(jià)值。
總之，敏捷是來源于實(shí)踐的思想和方法體系，具備鮮明的實(shí)踐特征，真正要應(yīng)用好敏捷開發(fā)方法，需要每個(gè)人在領(lǐng)會(huì)敏捷精髓的基礎(chǔ)上，投入到敏捷實(shí)踐中，在實(shí)踐中領(lǐng)悟，在實(shí)踐中升華。敏捷變革過程中必然伴隨著困難、彷徨和陣痛，只要秉持開放進(jìn)取的心態(tài)和堅(jiān)定不移的決心，持續(xù)關(guān)注人員培養(yǎng)，加強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)交流，精心準(zhǔn)備，耐心實(shí)施，敏捷一定能夠成功！從敏捷思想起源至今，不論是新興的互聯(lián)網(wǎng)公司，軟件開發(fā)公司，還是以傳統(tǒng)IPD流程為主軸的創(chuàng)新型企業(yè)，如華為，騰訊，阿里巴巴等，都在推動(dòng)中國敏捷項(xiàng)目管理前進(jìn)的步伐，可以預(yù)見，在未來的一段時(shí)間，敏捷項(xiàng)目管理將是眾多管理者必須邁過的一道檻！
