在6西格瑪管理中常常提到以上的諺語：我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。因此，6西格瑪管理特別強調(diào)度量的作用，強調(diào)用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的業(yè)績。這點與我們傳統(tǒng)的管理模式與方法是根本不同的。讓我們來看一看，在“度量什么”和“怎樣度量”上，6西格瑪管理與我們傳統(tǒng)的做法有什么不同。
首先，在“度量什么”上，6西格瑪管理提供了廣泛的業(yè)績度量“視角”。我們許多企業(yè)在組織業(yè)績的度量方面是不完善的。在我們的日常管理活動中，針對產(chǎn)品特性或?qū)崿F(xiàn)過程的度量往往比較明確，但對其他業(yè)績的度量則比較含糊。我們不善于使用客觀的量化度量方法來度量企業(yè)當(dāng)前的表現(xiàn)以及競爭對手的水平。比如，一個追求“以快制勝”的企業(yè)，從未認(rèn)真地度量過自己關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的周期，例如產(chǎn)品開發(fā)周期、試驗與測試周期、主要產(chǎn)品的制造周期、市場導(dǎo)入周期等等，也不清楚自己的流程在“時間”上的“瓶頸”。如果企業(yè)對“快”的追求是盲目的，無法真正對“快”有所作為。又比如，一個“以提供顧客服務(wù)”為營銷特點的企業(yè)，并不清楚顧客對服務(wù)的需求與期望，也從沒有認(rèn)真地對服務(wù)過程的表現(xiàn)度量過。 比如說顧客對服務(wù)響應(yīng)時間的要求以及目前企業(yè)的服務(wù)響應(yīng)時間達(dá)到了什么水平等。因此企業(yè)對“服務(wù)”無法真正有所作為。6西格瑪管理是基于對組織業(yè)績度量的管理，它強調(diào)按照顧客的需求和企業(yè)發(fā)展重點度量組織業(yè)績的各個方面。比如：交付期、交付狀態(tài)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)特性、成本、庫存、顧客滿意、員工滿意、管理活動等等。通過對組織業(yè)績的廣泛度量，尋求組織業(yè)績突破和改進的空間。
再則，在“怎樣度量”上，6西格瑪管理提供了“追求卓越”的度量方法。傳統(tǒng)上，我們的度量于“符合性”上。舉例來說，我們對照規(guī)范檢查產(chǎn)品質(zhì)量，我們把符合規(guī)范的記為合格品。對合格品來說，一般我們不再關(guān)心其符合顧客要求的程度。例如，某工序生產(chǎn)了A、B、C三個零件，A的測量值接近顧客要求的目標(biāo)值，而B接近于規(guī)范下限，C則超過了規(guī)范下限（如圖1-2所示）。我們把控制與改進的注意力集中在C上。盡管A產(chǎn)品的質(zhì)量接近理想狀態(tài)，而B產(chǎn)品幾乎超差，但在傳統(tǒng)的度量方法下，它們的質(zhì)量表現(xiàn)是一樣的，都視為合格品。但正是這種度量方法忽略掉的差異，在競爭力方面帶來了不可忽略的差異。6西格瑪管理重視符合顧客要求程度方面的差異，并通過采用揭示這些差異的度量方法，展示業(yè)績改進的空間。

在6西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。在這種度量中，我們把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進來。
Z有幾種表達(dá)形式：簡單的一種是用測量數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來表達(dá)，其公式為：

達(dá)到6西格瑪水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來解釋的話，也是說過程的波動非常小，集中在目標(biāo)值附近。它們滿足顧客要求的能力很強。而3西格瑪水平則波動較大，其滿足顧客要求的能力遠(yuǎn)不如6西格瑪水平。（如圖1-3所示）