摘要：人們常常發(fā)現(xiàn)，在同一個項目中，不同的管理人員可以根據(jù)其專業(yè)經(jīng)驗和主觀判斷，選擇不同的管理方法。而應(yīng)用同樣的管理方法，有的管理人員能取得顯著的成績，有的管理人員卻可能導(dǎo)致項目的失敗。究其原因，是由于人們對問題的不同看法造成的。因此，在項目管理過程中對問題進行分析有助于提高項目管理人員的管理水平和實踐能力，進而產(chǎn)生好的結(jié)果。

關(guān)鍵詞：項目管理 問題分析

一.引言

在項目管理過程中，并不是每一個出現(xiàn)的問題都能得到順利、及時地解決的，需要在反饋信息的基礎(chǔ)上反復(fù)進行分析。管理人員在獲得項目開發(fā)過程中輸出的中間結(jié)果或后階段的結(jié)果后，都可能改變初的設(shè)想，或收集更多的信息以修正原來的結(jié)果。例如，項目經(jīng)理在弄清解決方案的后果以前，往往難以有把握地提出某項目標(biāo)；在獲得某些信息后有可能加強管理力度，增加管理約束條件，修改原有的管理計劃等。

此外，在項目管理過程中的要重視管理人員和項目發(fā)起者之間的溝通和對話。各個管理環(huán)節(jié)和管理階段都需要項目發(fā)起者的建議和判斷。而且，不斷對話意味著項目發(fā)起者考慮了問題的各個方面，感到親自參與了項目管理過程，使管理過程獲得支持，從而不至于因阻力太大而失敗。

在實踐中，項目管理人員往往將問題簡單化，他們習(xí)慣于對項目中所有需要解決的問題進行精確定義，劃定其各自的邊界并直截了當(dāng)?shù)刈屇承┮蛩貒?yán)格按管理計劃要求發(fā)生變化或保持不變。

因此，項目管理所面臨的是一個由事態(tài)、組織、人員等因素組成的復(fù)雜的問題集合，對問題進行分析尤為重要。

二.問題分析的具體內(nèi)涵

在項目管理過程中，往往有兩種起不同作用的人員：一種是提出問題者，即項目發(fā)起者，他對項目管理的結(jié)果進行評估；另一種是解決問題者，即項目管理人員，他對項目管理過程負(fù)責(zé)。相應(yīng)地，我們可以將項目管理分成兩部分活動，一是分析問題內(nèi)容，著重從項目發(fā)起者的角度弄清該項目需要解決的問題集合；一是解決問題，著重從專業(yè)角度提出和分析各種問題的解決途徑。當(dāng)然，兩者相互聯(lián)系，問題的內(nèi)容蘊涵著對解決問題所需資源的要求，而擁有資源又影響到問題內(nèi)容的邊界。

在分析問題階段，我們應(yīng)對項目中的某項具體問題和具體解決問題的活動作出詳盡的說明：規(guī)定問題的邊界和約束，劃分系統(tǒng)和環(huán)境，說明解決問題的對策和資源，并解釋問題內(nèi)容和解決問題兩部分活動之間的相互匹配關(guān)系。此外，在項目管理的實踐中，還需要區(qū)分決策者、提出問題者、委托人和系統(tǒng)分析人員。

決策者，能夠采取行動去調(diào)配資源以改變項目的內(nèi)容；提出問題者，是對某種態(tài)勢感到不安，領(lǐng)悟到現(xiàn)狀和目標(biāo)不適應(yīng)的人；委托人，接受決策者的旨意，委托他人從事某項系統(tǒng)分析工作；系統(tǒng)分析人員，是專業(yè)人員，應(yīng)處于不涉及自身利益、沒有偏見的位置。

具體地說，我們把分析問題階段的工作內(nèi)容概括為5個部分：

1.分析問題的性質(zhì)和條件

這里包括兩部分內(nèi)容：分析問題性質(zhì)和分析問題條件。

分析問題性質(zhì)主要是弄清各種相關(guān)聯(lián)問題形成的問題集合和它們的來龍去脈，即問題的結(jié)構(gòu)、過程和態(tài)勢。為此，項目管理人員必須廣泛地和決策者、與利益有關(guān)的人員進行對話和溝通。可以采用提問單的方式來獲得必要的信息，比如下列問題：你認(rèn)為存在什么問題？為什么這是個問題？如何出現(xiàn)的，什么原因引起的？解決這個問題的重要性何在？可能解決的方式有哪些？誰能采取解決問題的行動？這類行動會帶來什么影響？等等。通過各種方式的溝通，項目管理人員才可能對問題的結(jié)構(gòu)、過程和態(tài)勢獲得一個詳細(xì)、準(zhǔn)確的總體印象。

分析問題條件主要是弄清解決問題所需的資源。為此，項目管理人員在管理過程中必須知道：涉及哪些資源分配問題？由誰實施分配？分配者的職權(quán)、作用如何？資源使用的監(jiān)督、控制系統(tǒng)如何？等等。

對問題的性質(zhì)和條件進行分析，目的在于檢驗問題的性質(zhì)和條件是否匹配，使工作任務(wù)和所需資源相當(dāng)。如果力不能及或綽綽有余都可從兩方面作適當(dāng)調(diào)整，直至大體平衡，從而為實現(xiàn)優(yōu)化管理打下良好的基礎(chǔ)。

2.在里程碑處進行小結(jié)

應(yīng)該將整個項目管理過程劃分為幾個里程碑階段。每到一個里程碑處，應(yīng)及時對前段工作進行小結(jié)，并對后續(xù)工作進行計劃調(diào)整。這項工作的主要內(nèi)容包括：識別階段工作的重要性；可能采取行動的組織和個人；利益相關(guān)的組織和個人；目標(biāo)、評價指標(biāo)、約束條件的初步描述等。通過在里程碑處的小結(jié)，項目管理人員可以看出在下一步管理過程中需要解決問題的大體方向和領(lǐng)域，以便給予較大的關(guān)注，而對于一些管理效果明顯的領(lǐng)域，則可不必投入較大的精力。

3.制訂管理目標(biāo)

在項目管理過程中，要實施有效的管理方式，關(guān)鍵在于盡早明確管理目標(biāo)。但由于項目開發(fā)的特殊性，我們很難從項目發(fā)起者那里獲得準(zhǔn)確的描述來判斷管理應(yīng)達到的目標(biāo)。管理體制上的隔閡，管理者個人的偏好，項目發(fā)起者的知識水平，都可能引起項目管理者在目標(biāo)制訂上的偏差。

我們認(rèn)為，管理目標(biāo)是分層次的，包括高層目標(biāo)和低層目標(biāo)。例如，改善組織的軟件開發(fā)能力，提高過程能力成熟度，是高層目標(biāo)；在具體項目的某一階段節(jié)約成本、加快進度，是低層目標(biāo)。一般說來，越是高層目標(biāo)越能為更多的人所接受，使用時期長、范圍廣。低層次目標(biāo)應(yīng)服從高層次目標(biāo)。但是低層次目標(biāo)比較明確具體，便于分析、管理。所以，管理人員需要全面分析管理目標(biāo)結(jié)構(gòu)，選擇適當(dāng)?shù)膶哟文繕?biāo)。目標(biāo)太籠統(tǒng)，管理難度大；太具體又容易以偏概全。此外，同一層次的項目管理目標(biāo)往往不止一個，如在某具體項目的編寫代碼階段，既要提高開發(fā)進度，又要保證程序質(zhì)量，在資源既定情況下，這兩者是彼此沖突的。是說，如有兩個以上的目標(biāo)，除非一個目標(biāo)隸屬于另一個，否則這些目標(biāo)之間總是彼此矛盾的。在這種情況下，項目管理人員需要對各個目標(biāo)排出優(yōu)先次序，首先保證優(yōu)先目標(biāo)的實現(xiàn)，然后盡可能在不損害第一項目標(biāo)的前提下實現(xiàn)第二項目標(biāo)，以大化實現(xiàn)項目的整體目標(biāo)。

4.確定管理效果評價指標(biāo)

為了衡量項目管理的效果，管理人員需要確定一組評價指標(biāo)。一項合理的評價指標(biāo)能準(zhǔn)確的反映管理的效果，但并不是說任何指標(biāo)都是合理的。例如，采用代碼行數(shù)作為衡量開發(fā)人員努力程度的指標(biāo)是不合適的，因為個人的編程風(fēng)格、所采用的編程語言等，都會影響到這個指標(biāo)的準(zhǔn)確性。

在評價過程中，還需要根據(jù)項目實際情況，排出所有指標(biāo)的優(yōu)先次序。當(dāng)存在難以直接量化的目標(biāo)時，可以采用其他易定量化的代用指標(biāo)。在有多個指標(biāo)的情況下，必須將其組合成單一的指標(biāo)。我們不能簡單的將各種性質(zhì)截然不同的評價指標(biāo)硬湊成單一的評價指標(biāo)，這是不可取的。我們常用的方法是，對每個指標(biāo)進行權(quán)重分析，然后綜合得出一個效用值函數(shù)。值得指出，這種效用函數(shù)在很大程度上是項目管理人員本人對各種指標(biāo)相對重要性程度的判斷結(jié)果，具有很大的主觀性。因此，項目管理人員應(yīng)在系統(tǒng)分析人員的指導(dǎo)下，按照系統(tǒng)分析的方法，科學(xué)地分配權(quán)重。確定評價指標(biāo)不只是為了獲得管理效果的結(jié)論，重要的是它所帶來的信息，使項目管理人員易于把握管理中的薄弱環(huán)節(jié)，找到解決的辦法。