讓我們看看建立資產(chǎn)的一個(gè)實(shí)例，如圖 3 和 4 中所例舉的，并且復(fù)用上面的一些實(shí)例。在計(jì)劃的治理結(jié)構(gòu)中，有一個(gè)確定為：“計(jì)劃經(jīng)理”的單個(gè)角色。該角色由名為 Danielle Lee 的個(gè)人擔(dān)當(dāng)，如您在圖 3 中所見(jiàn)到的。

圖 3：治理結(jié)構(gòu)中的個(gè)體角色

　　由于建立了該計(jì)劃的治理機(jī)制，計(jì)劃經(jīng)理的角色得到了特定的決策制定權(quán)力（參見(jiàn)圖 4）。

圖 4：計(jì)劃經(jīng)理決策權(quán)力矩陣

　　將這個(gè)已經(jīng)完成的工作作為基線，定義計(jì)劃經(jīng)理的組織職責(zé)和主要職能。這典型地采用一般職責(zé)的陳述形式（對(duì)于單個(gè)角色），以及具體職能和職責(zé)的列表，下面是一個(gè)實(shí)例：

　　計(jì)劃經(jīng)理負(fù)責(zé)讓計(jì)劃工作符合業(yè)務(wù)及技術(shù)策略，并且為計(jì)劃工作提供全部領(lǐng)導(dǎo)和管理工作。如果將許多項(xiàng)目放在一個(gè)計(jì)劃中，那么將分配給計(jì)劃經(jīng)理線型職責(zé)。在這種情況下，計(jì)劃經(jīng)理負(fù)責(zé)：

　　設(shè)定范圍并制定計(jì)劃，包括開(kāi)發(fā)及獲得對(duì)所選路線圖和項(xiàng)目計(jì)劃的同意。
　　獲得必要的核心及專家團(tuán)隊(duì)成員，以及對(duì)時(shí)間和輸入的支持。
　　確保準(zhǔn)時(shí)，在預(yù)算之內(nèi)，生產(chǎn)出關(guān)鍵的產(chǎn)物，并且符合所商定的質(zhì)量需求。
　　通過(guò)雇傭的方式確保計(jì)劃中涉及的所有人在方式和技術(shù)方面得到足夠的培訓(xùn)和指導(dǎo)。
　　確保計(jì)劃主管、發(fā)起人和管理委員會(huì)都充分了解進(jìn)展、實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的潛在障礙，以及他們需要處理的問(wèn)題。
　　計(jì)劃由計(jì)劃主管、發(fā)起人參加的執(zhí)行管理委員會(huì)評(píng)審會(huì)議的時(shí)間、形式和議程。
　　確保按計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)量評(píng)審。
　　構(gòu)建對(duì)策略的委托及協(xié)議，并且由那些受策略（業(yè)務(wù)和 IT）影響的經(jīng)理和員工執(zhí)行。
　　一個(gè)計(jì)劃而論，計(jì)劃經(jīng)理：
　　對(duì)執(zhí)行發(fā)起人負(fù)責(zé)，對(duì)所有的計(jì)劃的單元按時(shí)、按照預(yù)算，保證質(zhì)量地交付產(chǎn)品負(fù)責(zé)。
　　領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)計(jì)劃和進(jìn)度開(kāi)發(fā)的高層計(jì)劃工作會(huì)議。
　　為了符合計(jì)劃策略和計(jì)劃及進(jìn)度，審閱/批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃。
　　擔(dān)當(dāng)執(zhí)行發(fā)起人和計(jì)劃管理委員會(huì)之間的通信渠道。
　　進(jìn)行定期的總結(jié)/狀態(tài)更新。
　　如果有必要可以擴(kuò)大給執(zhí)行發(fā)起人的決策。
　　以這種方式，作為項(xiàng)目組合管理的治理框架或結(jié)構(gòu)一部分組織實(shí)體和個(gè)體角色被確定出來(lái)，加上已經(jīng)確定的決策制定權(quán)力，所有的主要職能、角色和職責(zé)都被命名并進(jìn)行了分配。
　　要測(cè)試主要職能及職責(zé)確定的正確性，需要要執(zhí)行持久的分析，這確保了即沒(méi)有缺口（所需的職能沒(méi)有被確定，或者沒(méi)有角色或?qū)嶓w對(duì)其進(jìn)行負(fù)責(zé)），又沒(méi)有冗余（超過(guò)一個(gè)角色或?qū)嶓w負(fù)責(zé)一個(gè)職能）。

確定并采用項(xiàng)目組合管理治理的過(guò)程

　　確定、協(xié)商，并建立項(xiàng)目組合管理治理的工作首先應(yīng)該做什么（第二，然后...）需要進(jìn)行一些思考，包括：在每個(gè)階段應(yīng)該實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果？以及我們?cè)趺粗�道，在到達(dá)下一個(gè)階段之前，該階段真正完成了？

　　在一篇文章中沒(méi)有足夠的空間來(lái)對(duì)此進(jìn)行詳細(xì)的探討。然而，我有一些要分享的想法。

“愿景”

　　項(xiàng)目組合管理治理是整個(gè)組織治理工作中的新概念。有意義的是，確保那些負(fù)責(zé)組織治理的人對(duì)一些問(wèn)題達(dá)成共識(shí)。這些問(wèn)題是，成功地實(shí)行對(duì)項(xiàng)目組合及其計(jì)劃和項(xiàng)目?jī)?nèi)容的治理，需要誰(shuí)、需要什么、在什么時(shí)候需要，在哪里需要，對(duì)于價(jià)值、運(yùn)作及持續(xù)的方向?yàn)槭裁葱枰�他們�?/p>

　　一個(gè)滿足構(gòu)建共識(shí)的需求，以及確保對(duì)這些基本問(wèn)題的良好回答的有效方式進(jìn)行項(xiàng)目組合管理治理實(shí)踐訓(xùn)練，并交付共享的愿景。

　　在文檔化的愿景中，定義并贊同項(xiàng)目組合管理治理的基本原則（政策的基礎(chǔ)），以及角色和職責(zé)，并且探究行業(yè)項(xiàng)目組合管理治理模型和場(chǎng)景，以了解什么能夠 什么不能夠作為企業(yè)文化的一部分良好的工作是很能的，也是重要的。該共享且文檔化的愿景對(duì)建立項(xiàng)目組合管理治理的許多余下工作提供了指導(dǎo)（并提供參考點(diǎn)）。

　　我們建議這種類型的項(xiàng)目組合管理治理實(shí)踐訓(xùn)練應(yīng)該由外部的顧問(wèn)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)顧問(wèn)將與執(zhí)行發(fā)起人緊密的協(xié)作。

發(fā)起和領(lǐng)導(dǎo)力

　　比起對(duì)“正確的”發(fā)起及可見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力的需求，在建立新的治理機(jī)制的工作中不存在更強(qiáng)制的需求。

　　值得注意的是，當(dāng)所提議的 U.S. Constitution 被起草且批準(zhǔn)的時(shí)候（18 世紀(jì)，80 年代后期），有人爭(zhēng)論，懷疑“總統(tǒng)”是“國(guó)王”，當(dāng)了解到除了 George Washington，沒(méi)有其他可行的候選人可以擔(dān)當(dāng)這個(gè)職位的時(shí)候，爭(zhēng)論消失了。對(duì)這個(gè)新的治理工作，他確實(shí)是非常顯著且統(tǒng)一的能力。

　　問(wèn)題在于，您必須考慮組織治理中的變更事實(shí)，例如，采用項(xiàng)目組合管理，需要一個(gè)管理整個(gè)組織的組織領(lǐng)導(dǎo)小組的成員作為。對(duì)于建立項(xiàng)目組合管理治理工作的執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)的主題，屬于愿景開(kāi)發(fā)實(shí)際訓(xùn)練中的討論之一。

　　雖然這似乎很明顯，但很多時(shí)候，理解起來(lái)并不簡(jiǎn)單，發(fā)起人或是中層管理的人員。這意味著，項(xiàng)目組合管理的建立成為“向上銷售”的問(wèn)題，對(duì)此，獲得足夠的支持是很困難的。

采用工作需要結(jié)構(gòu)

　　定義并建立項(xiàng)目組合管理治理的工作不能以孤立的方式進(jìn)行。相反，它應(yīng)該是較大工作的一部分，該工作處理：

　　確定關(guān)于計(jì)劃和投資的組織需求。
　　決定采用項(xiàng)目組合管理作為組織過(guò)程。
　　了解組織的準(zhǔn)備狀態(tài)，以將項(xiàng)目組合管理看作規(guī)程。
　　為采用項(xiàng)目組合管理構(gòu)建路標(biāo)。
　　執(zhí)行完成各種采用計(jì)劃的多個(gè)并行的工作流。
　　監(jiān)督并連續(xù)控制及調(diào)整以細(xì)化工作實(shí)現(xiàn)被定義的成功組件。
　　將此項(xiàng)采用工作視為組織的主要計(jì)劃，并且當(dāng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)策略的目標(biāo)需要任何重要的計(jì)劃時(shí)，應(yīng)用相同的管理、過(guò)程和監(jiān)督是非常重要的。

　　將采用工作結(jié)構(gòu)化為“計(jì)劃”，并且應(yīng)用計(jì)劃管理規(guī)程和實(shí)踐，將跨多重工作流和計(jì)劃增加一個(gè)監(jiān)督、控制，和建立支持的層面。使用采用工作的計(jì)劃結(jié)構(gòu)，還通過(guò)確保各種計(jì)劃之間的可靠集成，以及對(duì)跨計(jì)劃依賴的清楚了解，充當(dāng)了風(fēng)險(xiǎn)減少的機(jī)制。

總結(jié)

　　在總結(jié)本文中的觀點(diǎn)和想法的過(guò)程中，我想要提供 IBM Rational 對(duì) Portfolio Management for Initiatives的定義，作為一個(gè)規(guī)程：

　　項(xiàng)目組合管理涉及關(guān)于計(jì)劃的有效的、及時(shí)的且連續(xù)的投資決策，這建立了企業(yè)業(yè)務(wù)策略的目標(biāo)及目標(biāo)組件。
該定義為完成的檢查列表貢獻(xiàn)了內(nèi)容，通過(guò)這個(gè)檢查列表可以看看我們建立項(xiàng)目組合管理治理的工作是否成功。它對(duì)我們所關(guān)心的工作是否有效、及時(shí)是且連續(xù)的作出了貢獻(xiàn)。

　　項(xiàng)目組合管理治理工作必須首先交付機(jī)制及組件，來(lái)定義、采用、使用并評(píng)估實(shí)現(xiàn)了這些有效性、時(shí)間性，和連續(xù)性的質(zhì)量。另外，治理工作必須確保應(yīng)用了這些機(jī)制和組件，并且（在需要時(shí)）進(jìn)行調(diào)整和糾正。

　　有效的決策制定意味著正確地制定權(quán)力決策。我們的治理機(jī)制確定了決策的類型，以及誰(shuí)可能做出決策。此外，將提供過(guò)程實(shí)現(xiàn)這樣的決策，加上反饋機(jī)制，以確保正確且完整地應(yīng)用過(guò)程。

　　當(dāng)決策被成功地應(yīng)用到現(xiàn)有的情況中時(shí)它們應(yīng)該是及時(shí)的 —— 是說(shuō)，在事件超出了組織控制之前，要么接受要么調(diào)整形勢(shì)。及時(shí)地作出決策，部分地依賴于清楚的、構(gòu)建良好的權(quán)力線，和誰(shuí)應(yīng)該作出決策的清晰表述。在組織中，機(jī)會(huì)常常錯(cuò)過(guò)，或者沒(méi)有應(yīng)用調(diào)整，因?yàn)闆Q策制定清晰度的缺乏需要耗時(shí)的會(huì)議、討論，及逐步向上反映。在許多情況下，這種時(shí)間是不可得到的。

　　新組織過(guò)程的采用可能是稱贊、信息共享和培訓(xùn)及監(jiān)控工作的原因引發(fā)的 —— 所有的內(nèi)容都有助于該過(guò)程的初使用。在一兩年之后我們對(duì)該過(guò)程進(jìn)行分析的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)該過(guò)程還在多么頻繁的使用？項(xiàng)目組合管理治理提供了連續(xù)性、調(diào)整，及演進(jìn)的相關(guān)性的要素，如果想要一個(gè)組織過(guò)程被持續(xù)的使用，那這些要素是必要的。

　　對(duì)于建立項(xiàng)目組合管理的治理工作的回報(bào)是重大的，并且將這些工作作為組織過(guò)程中全面采用項(xiàng)目組合管理的一部分是非常值得的。