四．項目工作量預(yù)估和問題分析（這是難的工作）

　　這個問題直接決定項目周期的長短和人員的投入及調(diào)配，也是項目經(jīng)理難定的一個量，需要在實踐中不斷積累經(jīng)驗。一般是按調(diào)研后的需求分析說明書來確定工作量，根據(jù)各個模塊的難度和開發(fā)量決定投入的人手和時間，預(yù)估項目中的問題難點，包括技術(shù)瓶頸、負載壓力等。很多問題的發(fā)現(xiàn)和預(yù)估則靠多年的工作經(jīng)驗。
    
　　這方面內(nèi)容是項目經(jīng)理爭取優(yōu)勢資源配置的重要依據(jù)，所以有些技術(shù)難點不防有限度地夸大一些，但牛皮不能吹破了，不然以后領(lǐng)導(dǎo)對你的印象是夸大其辭。

　　筆者有一次向領(lǐng)導(dǎo)申請公司牛人來負責(zé)軟件中的權(quán)限設(shè)計，將話說過頭了，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)聽后反駁了一把。日后筆者再向這位領(lǐng)導(dǎo)申請資源時，領(lǐng)導(dǎo)遇到自己不懂的技術(shù)，總會去問問其他同事后再答復(fù)筆者，而不是之前那樣，筆者提什么要求都當場一口答應(yīng)。讓筆者花了半年以上的時間才重新建回了信任關(guān)系。
   
　　項目工作量的預(yù)估要在熟知需求的基礎(chǔ)上，沒有太多經(jīng)驗的項目經(jīng)理一定要多讀幾次需求說明書，明了客戶的需求重點和關(guān)心的結(jié)果，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理都會關(guān)注需求說明書，更何況是經(jīng)驗不多的項目經(jīng)理了。對需求說明書中有疑問的、有岐義的一定要標注出來，和相關(guān)人員討論清楚，甚至和客戶談清楚需求點，以防出現(xiàn)方向性錯誤。

　　五．項目工作計劃（這是核心的工作）

　　本項目的工作計劃，包括資源的申請、人員的搭配、團隊的組建、開發(fā)進度的安排，計劃分期的重點，如第一期大約到什么時間，主要完成的任務(wù)是什么，需要投入什么樣的人，各自負責(zé)什么。

　　注意時間點的把握，如果項目實際進度和計劃的時間出入較大，項目后期將非常被動。筆者提供一些參考數(shù)字：一個半月以內(nèi)的一般多報一個星期，三個月內(nèi)的一般多報兩個星期，半年以內(nèi)的一般多報一個月，一年以內(nèi)的一般多報一個半月到兩個月，為項目預(yù)留出足夠的時間。

　　在國內(nèi)，軟件廠商簽約時都處于劣勢地位，明知道時間很緊，為能順利簽下合同，也不會向客戶提出因?qū)π枨罄斫獠粶识鴮?dǎo)致的項目時間推延，怕客戶認為我們不專業(yè)而丟單。項目經(jīng)理如果不能在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)，項目如果因為一個不可控的風(fēng)險導(dǎo)致項目時間不足乃至失敗，則項目經(jīng)理的壓力非常大。所以安排工作計劃，要預(yù)留出時間以備處理意外事件。
   
　　六．項目推進計劃

　　這部分是寫客戶現(xiàn)場的推進計劃，包括什么時候提交什么東西給客戶，現(xiàn)場工作的重點是什么，需要客戶怎樣配合等。還有項目的驗收思想和驗收時的問題及注意點，比如采取整體驗收還是分期驗收，還是分模塊驗收或分批驗收，驗收時要找誰，需要哪些人配合，驗收時應(yīng)注意什么問題、如何避免等。有了上面的分析后，制定執(zhí)行計劃水到渠成了。所以大公司往往將高薪發(fā)放有發(fā)現(xiàn)問題、分析解決問題的人才，對編程人員的薪水往往差一檔次了。

　　這部分計劃可以擴充和細化后提交客戶，讓客戶也明白什么時候我們的軟件會開發(fā)到什么程度，什么時候需要他們什么樣的配合，不至于項目組進場打亂他們?nèi)粘５墓ぷ靼才��？蛻粲辛诉@樣的計劃書后，都會提前安排自己的工作，到時對項目的配合力度更強。

　　筆者的計劃書一般寫兩頁多一點，多不超過5頁，把握重點難點，又對客戶進行較詳細的初步分析。不論是和公司的領(lǐng)導(dǎo)談項目的進度安排，還是和同事及項目組成員布置具體任務(wù)，大家心里都有數(shù)，知道下一步要做什么。這樣項目只要不發(fā)生大的意外和方向性的錯誤，一般都會處于筆者的預(yù)期和控制范圍內(nèi)，項目失敗的風(fēng)險盡可能地降到了低。